Стратегическое планирование в организации

4. Где  это будет сделано?

5. Что  необходимо для этого? и т.  д.

      Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает  на своем языке", то специализация  может привести к нарушению взаимных согласованных действий (контактов). Каждый из специалистов ответственен за свою специальную область жизнедеятельности  организации. Каждый имеет свою точку  зрения и думает о целях и задачах  организации иначе, чем другой. Поэтому  должен быть найден способ общения  и объединения мнений всех специалистов, чтобы скоординировать их действия. То мнение, которое имеет руководство  относительно путей, методов и способов достижения целей организации, может  отличаться от мнений других сотрудников  на этот счет. Именно при планировании мнения различных специалистов объединяются в единое целое; посредством плана  руководство может довести до исполнителя свою точку зрения на все факторы достижения целей  организации.

Второй  важный аспект планирования - это возрастающее значение времени. Любые продукты, услуги или идеи должны быть представлены рынку, потребителям и другим не рано или поздно, а именно в срок. Если предприятие собирается наладить выпуск некоторой продукции до того, как с аналогичной продукцией смогут выйти на рынок конкуренты, то оно должно уложиться в соответствующие сроки. Эти временные факторы предусматриваются в планах. Если хороший план предложен как можно раньше, это усиливает его потенциальные возможности.

Третьим аспектом планирования является ограниченность ресурсов. Очень важно добиться их максимального использования. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертый аспект. Важную роль играют затраты, капитальные вложения и их рентабельность. Проект, в который сделаны капитальные вложения, является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому должны быть предприня-п.1 все необходимые меры для того, чтобы они начали давать прибыль как можно раньше. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость установления расписания решения задач и выполнения работ и строгого соблюдения плана.

Пятый аспект. Вследствие усложнения хозяйственных задач, возрастающих издержек производства, роста цен и сложности экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Для финансирования реализации целей проекта требуется не только обоснование их реализуемости, но также и обоснованные планы, графики и расчетные оценки в качестве доказательств способности и возможности организации эффективно реализовать план, а следовательно, достичь поставленных целей. Таким образом, условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план реализуемый.

Шестой  аспект. На процесс реализации плана, а следовательно, и на достижение целей организации влияют различные условия и внешнее окружение. На этот случай предусматривается оперативное вмешательство (планирование), в процессе которого следует заранее продумать возможные варианты решения для предотвращения нежелательных последствий изменившейся ситуации.  Оперативное планирование является динамическим в том смысле, что в начальный план вносятся изменения для того, чтобы отразить изменившиеся условия. Такое планирование используется для принятия решений в любой возникшей ситуации. Следует особо подчеркнуть, что изменения плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. В этом смысле, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмой аспект. Достижение целей организации зависит от вклада каждого ее члена. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышение эффективности их работы, что ведет к росту производительности труда. Поэтому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И, наконец, восьмым фактором, который делает планирование очень важным, является непрерывное изменение состава  исполнителей, а также изменения  в руководстве. Существование плана  обеспечивает преемственность в  работе по реализации целей организации.

      В заключение к вышесказанному об аспектах необходимости планирования следует  добавить, что план выполняется только однажды. Поэтому необходимо иметь  не только план, но и аргументированные  и обоснованные доказательства того, что он является лучшим из всех возможных. Планирование ради плана бесполезно. Ценность планирования и самого плана  проявляется в процессе его исполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно которых корректируются отклонения (графики, стоимости, бюджет и т. д.). Если корректировка плана  не может привести его параметры  в соответствие с намеченными, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выдерживаются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

      Теперь, после аргументированного обоснования  необходимости планирования, рассмотрим вопрос о том, что оно дает для  успеха организации. Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целенаправленно. Однако руководство  многих организаций из-за излишней самоуверенности не уделяет должного внимания разработке плана и поэтому  вынуждено прибегать к "волевому" управлению, что приводит к авральному режиму работы и в конечном счете - к заниженному качеству результата. Цели таких руководителей, как правило, меняются каждодневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не должен реализовываться  план.

      Если  есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно Проста для  того, чтобы можно было искать ее решение умозрительно, без применения каких-либо формальных методов планирования, но то обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на Планировании и  использовать его для организации  и координации. Поэтому некоторые  организации могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, само планирование и  сам план сами по себе не гарантируют  успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации:

      1. Если набор работ дает решение  конкретной задачи, а набор задач  отражает конечные цели управленческой  деятельности, то хорошо разработанные  планы обеспечивают средства  их достижения. Планирование связано  с определением того, что, кто,  когда, где, как, сколько и  зачем требуется для достижения  данной цели. Таким образом, оно  является способом создания звена  между постановкой цели и более  полным планом ее реализации.

      2. Планирование позволяет оценить  практические возможности достижения  целей. Оно является единственным  способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей.

      3. Планирование облегчает поиск  лучших и более эффективных  путей достижения целей организации.

      4. Планирование выявляет и устанавливает  зоны потенциальных проблем и  неожиданных последствий.

      5. Планирование обеспечивает основы  для оценки затрат и разработки  бюджетов, календарных планов и  ресурсов.

      6. Планирование является основой  для контроля. Чтобы контроль  был эффективным, его следует  тесно связать с планированием.  Такая увязка является очень существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод ее осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

      7. Планирование помогает определить, какие требуются рабочие взаимодействия  и взаимоотношения. Поскольку  оно служит для формирования  целей, то помогает создать  единство общих целей внутри  организации.

      8. Планирование позволяет выявить  непредвиденные обстоятельства, которые  следует учитывать для достижения  целей. Формальное планирование  способствует снижению риска  в процессе принятия решений.

      До "рыночного" периода (в Советском  Союзе) традиционно сложилась следующая  система планов:

• пятилетние планы экономического и социального  развития страны, региона, отрасли и  предприятия (перспективное долгосрочное планирование);

• текущие (годовые) планы экономического и  социального развития предприятия  во исполнение пятилетних планов;

• оперативно-производственное планирование - дальнейшая детализация  текущего технико-экономического планирования, причем планирование шло сверху вниз в том смысле, что все контрольные  цифры "спускались" сверху. В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно  и исключительно по усмотрению руководства  фирн, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка.

      В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая  система планов:

• стратегическое планирование;

• тактическое  планирование;

• текущее  планирование;

• оперативное  планирование.

      Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

Как видно  из рисунка, функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, внутрифирменное  планирование стратегии, тактики и  управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, "думающее" звено в лице руководителя и его  заместителей (заместителей по отдельным  функциям) планирует развитие фирмы  на перспективу, создавая долгосрочные программы.

      Реализация  этих относительно долгосрочных программ передается на следующий уровень  управления - заместителям, руководителям  производственных подразделений и  организаторам главных функций  в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, МТС, НИОКР и т. д.). На этом уровне разрабатываются краткосрочные программы реализации стратегических целей - как правило, на каждый планируемый год (годовой план экономического и социального развития предприятия). На следующем уровне - уровне исполнителей - разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими временными, объемными, ресурсными параметрами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала.

      Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления.  Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.

      Как уже было сказано, хозяйственные  задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении  сложных задач является методология  проектирования систем. Система - это  некоторая целостность, состоящая  из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в  характеристику системы. В нашем  случае система определяется как  совокупность объектов, принципов или  факторов, взаимосвязанных некоторым  определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как организация  или план). В системной методологии  декомпозиция некоторого сложного объекта (системы) на его составляющие части  является основным способом, позволяющим  понять сущность объекта и познать  его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учитывать взаимозависимости  между компонентами.

      Структуризация - главный инструмент для решения проблем  при сложной работе на рациональной основе; она является предпосылкой, позволяющей сделать  сложность обозримой  и понятной. Изучение общей картины и исследование внутренних связей и содержания системы в присущей ей внешней среде являются обязательными для понимания любой системы. Задача структуризации сложного объекта такого, как совокупность знаний об управлении предприятием или планировании деятельности предприятия может быть выполнена при помощи:

• дедуктивного подхода (движения от общего к частному, сверху вниз) - расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе;
• индуктивного подхода (движения от частного к общему, снизу вверх) - сбора и композиции частей (элементов или подсистем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект. Ил этого следует, что:

1. Руководство организации должно расчленить цели на подцели, задачи, отдельные работы и распределить имеющиеся ресурсы, финансы и время.

2. Работы выполняются людьми, использующими различные технологические и материальные средства. Стоимость складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Ресурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу качества.