Кадровая политика организации на примере компании М.Видео

Государственный университет - Высшая школа экономики

 

Факультет менеджмента

Кафедра управления человеческими ресурсами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эссе  по дисциплине "Управление человеческими ресурсами"

 

на  тему: «Кадровая политика организации на примере компании М.Видео».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 3 курса

Василенко Т.В., группа 320Л

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2009 г.

 

Оглавление

 

Введение

Одной из сфер деятельности, в которой  многие считают себя специалистами, является управленческая деятельность. Видимо, это происходит потому, что  каждый из нас в разной степени кем-то либо чем-то управляет: одни — своим домашним хозяйством, другие являются неформальными лидерами или руководят различными общественными структурами, кто-то является руководителем организации или ее подразделения. При этом многие не задумываются, почему они принимают решение и действуют именно так, а не иначе; надо ли было это делать и т. д.

В организации  эффективной управленческой и контрольной  деятельности трудно переоценить роль персонала, цена ошибок, допущенных в  этих сферах, очень велика, и в условиях реальной глобальной конкуренции, в которую включаются ведущие российские предприятия, отдельные ошибки могут определить положение предприятия на многие годы.

Несколько слов о подборе персонала.

При приеме на работу рядовых сотрудников можно ограничиться рассмотрением анкеты и рекомендаций, собеседованием с кандидатом. На собеседовании обычно даются задания: для продавцов - попытка продажи любого предмета, для секретаря - просьба составить письмо, принять входящий звонок. При собеседовании целесообразно задавать ряд вопросов, позволяющих с наибольшей эффективностью определить, подходит ли вам этот человек и как профессионал, и как член коллектива, например, "Почему Вы решили посвятить себя этому делу?", "Как Вы представляете себе свою работу?", "Какое положение Вы занимали в классе и студенческой группе?", "Что Вы считаете своей крупнейшей неудачей на последнем месте работы?"

Подбор руководящего персонала для компании более  сложен. Здесь очень хорошо применимы  деловые игры: самопрезентация, игра по выработке командного решения. Они позволяют выявить у претендента управленческие навыки, умение делегировать полномочия и распределять обязанности, контролировать результаты, устанавливать контакты.

При подборе персонала на значимую должность перед менеджером по персоналу и руководителями организации, формирующими кадровый состав, всегда встает дилемма: брать ли на должность человека "со стороны" или дать возможность карьерного роста своему сотруднику. В обоих вариантах есть плюсы и минусы.

Сотрудник компании имеет преимущество, так  как:

• он уже доказал свою лояльность, преданность  делу;

• он приложил силы к тому, чтобы построить  это дело, будучи еще рядовым исполнителем, так что это уже "его дело";

• он знает процесс и людей, что  позволяет ему сразу начать эффективно работать;

• высшее руководство знает, чего от него можно  ожидать;

• если "свой сотрудник" авторитетен  для коллег - он будет управлять  ими более эффективно, своим примером стимулируя их к такому же росту (правда, это лишь в том случае, если выбор руководства для повышения был верным, если же нет - процесс будет обратным);

• "своему сотруднику" задачи и обязанности  добавляются к прежним, ему проще  сориентироваться, а владельцу компании проще оценить его работу;

• любое  изменение в организации, в том числе ввод нового сотрудника, всегда стресс - и это нельзя не учитывать.

Минусы "человека со стороны":

• "варяг", приобретенный даже в очень хорошем  кадровом агентстве, - это гарантии удачного выбора лишь на 30-50 процентов;

• приходящему сотруднику ставят сразу все задачи, с которыми ему придется работать, и результат его работы сложно быстро оценить;

• стресс в коллективе.

И все  же в приеме на работу классного  специалиста со стороны тоже есть немало выгод. Чаще всего "варягов" принимают в фирму:

• если в ней нет внутреннего резерва;

• если в фирме очень развита "семейственность", а поэтому человек, выросший в  фирме, не сможет управлять так, как  того требует момент;

• если в организации есть вид деятельности, о котором нежелательно знать всему старому персоналу фирмы;

• если фирме нужен специалист, который  по своему профессионализму на несколько  голов выше, чем старый персонал, - человек со знанием новых технологий, позволяющий экономить деньги и  время на обучение.

Еще один плюс "варяга" - он будет особенно стараться заработать очки на новом месте и поэтому будет прилагать максимум усилий и активности в работе.

 

В данной работе будет рассмотрена проблема торгового персонала в компании М.Видео, которая представляет собой  розничную сеть магазинов электроники и бытовой техники.

Основная часть

Краткая характеристика компании М.Видео.

"М.видео" - одна из крупнейших российских  розничных сетей по продаже  электроники и бытовой техники,  первая и единственная публичная  компания в своем сегменте. "М.видео" осуществляет свою деятельность с 1993 года. По состоянию на конец 2008 года в 64 городах России работает 157 магазинов "М.видео", а также два интернет-магазина. Общая площадь гипермаркетов электроники "М.видео" достигла 416,5 тыс. кв. м. В 2007 году компания "М.видео" стала победителем ежегодной премии "Народная марка/Марка № 1 в России 2007" в номинации "Лучшая торговая компания".

"М.видео"  предлагает своим покупателям  порядка 20 000 наименований аудио/видео  и цифровой техники, мелкой  и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Наряду с товарами известных брендов, компания продает некоторые эксклюзивные и private label товары. Магазины "М.видео" имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо  эффективного формата и ориентированной  на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда "М.видео", компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

В настоящее  время "М.видео" увеличивает количество магазинов. Обычно компания арендует помещения  во вновь построенных торговых центрах, где якорным арендатором является другая крупная розничная сеть, или  в районах с высоким транспортным потоком, что обеспечивает доступ к основным транспортным артериям.

История развития М.Видео.

 

В 1993 был открыт первый магазин М.Видео в Москве и зарегистрирован товарный знак. Началось развитие бизнеса.

В течение 1996-2001годов М.Видео разработала рекламную программу и программу лояльности покупателей. Была запущена программа профессионального обучения для сотрудников компании. Открылся первый Интернет-магазин www.mvideo.ru. В партнерстве с Банком Русский Стандарт М.Видео стала одной из первых компаний розничного бизнеса, предлагающих потребительские кредиты своим покупателям непосредственно в магазине. М.Видео открыла свой первый магазин в регионе и успешно пережила российский финансовый кризис.

В 2002-2005 годах открылся первый магазин М.Видео с торговой площадью около 2000 кв.м. Совместно с западными консультантами разработан и внедрен единый формат гипермаркета. Компания начала работу по изменению мотивации менеджеров и запустила программу обучения аспирантов, позволяющую выявлять и подготавливать новых директоров магазинов среди имеющихся сотрудников компании. Кроме того, на работу в М.Видео были приглашены опытные иностранные менеджеры.

В целях  повышения прозрачности и повышения  эффективности операций началась реструктуризация Группы компаний М.Видео. В частности, была внедрена новая система управления розничными продажами, основанная на функциональной управленческой структуре, что позволило передать административные функции из магазинов в региональные офисы и тем самым убрать дублирование функций и пересечение зон ответственности.

В 2006 году было открыто 28 новых магазинов, в том числе в 11 новых городах. В частности, открылось три новых магазина в Москве, четыре в Санкт-Петербурге, по два в Рязане и Екатеринбурге, по одному в Воронеже, Владимире,Челябинске, Самаре, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Волгограде, Тамбове, Ставрополе, Тюмени, Тольятти, Магнитогорске, Брянске, Новосибирске, Казани и Набережных Челнах. 16 из этих новых магазинов в 10 городах работают круглосуточно.

М.Видео продолжила работу по развитию корпоративной информационной системы и перевела свои системы управления финансами, персоналом и управленческой информации на платформу SAP.

М.Видео стала лауреатом премии "Best Retail" за лучший проект формата "Бытовая техника и электроника".

В ноябре 2006 г. ООО "М.Видео Финанс", входящая в Группу М.Видео, выпустила рублевые облигации на общую сумму 2 млрд. рублей, большая часть которых погашена в ноябре 2007 года.

В 2007 году заключен первый договор на дополнительное сервисное обслуживание, которое дополняет гарантии производителя. М.Видео модифицировала свою концепцию магазина в соответствии с новыми рыночными тенденциями, предпочтениями покупателей и с применением новых визуальных решений, основанных на теории нейромаркетинга.

В апреле - мае 2007 г. Interactive Research Group провела исследование, основанное на стандартах обслуживания, разработанных М.Видео. Исследование показало, что 87% покупателей, которые совершили покупку в М.Видео, хотели бы прийти в М.Видео за покупкой еще раз. В этом исследовании М.Видео был присвоен рейтинг 72%, что поставило компанию по качеству обслуживания покупателей на первое место среди 5 конкурирующих сетей по торговле электроникой в России.

В ноябре 2007 года М.Видео первой среди российских продавцов электроники и бытовой техники провела IPO на ведущих российских биржах РТС и ММВБ. Российские и международные инвесторы стали владельцами около 30% акций компании.

В 2007 году было открыто 37 новых магазинов М.Видео. На конец года сеть М.Видео включала в себя 122 магазина в 48 городах Российской Федерации. 24 магазина М.Видео работают круглосуточно.

 

Миссия компании М.Видео[1].

 

Построение в  России эффективного бизнеса - сети магазинов  бытовой электроники, способного:

1. сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;
2. предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;
3. создать условия для увеличения стоимости компании.

Лозунг М.Видео[1].

 

М.Видео - лучшее место для покупки электроники в России!

Стратегия М.Видео[1].

 

Основная цель бизнеса компании М.Видео - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся магазины М.Видео. Для достижения этих целей компания реализует стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

1. Рост рыночной доли благодаря успешному формату

Увеличение общего количества магазинов путем открытия новых магазинов с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, обладающих потенциалом роста:

• Быстрая экспансия в новые города;
• Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины М.Видео;
• Увеличение продаж в существующих магазинах;
• Использование единого формата магазинов;
• Обеспечение наилучшего местоположения магазинов.

 

2. Усиление основных преимуществ бренда

Стремление усилить бренд и лояльность клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи. Для этого М.Видео старается:

• Сделать свои магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;
• Улучшить обслуживание клиентов;
• Усовершенствовать концепцию магазинов.

 

3. Фокусирование на прибыльность

Намерение продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

• Экономии на масштабе;
• Управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;
• Улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;
• Продолжению инвестирования в IT систему;
• Персоналу как ключевому бизнес;
• Внедрению высокорентабельных услуг.