Алгоритм разработки маркетинговой стратегии для антикризисного управления

Совершенствование управленческого аппарата предполагает осуществление следующих мероприятий:

1) изменение структуры аппарата применительно к решению приоритетных задач антикризисного управления (функциональное, иерархическое, технологическое перераспределение работ и людей);

2) назначение  менеджеров в соответствии с  их антикризисными функциями  (на основе должностного, профессионального, квалификационного и личностного соответствия характеру и содержанию антикризисных функций);

3) совершенствование  вертикальных и горизонтальных  внутри-аппаратных и внутрифирменных  коммуникаций в ракурсе антикризисных  задач (его главная цель —  это ускорение движения информации, сокращение процедур принятия  решений и обеспечение быстрого  и неукоснительного выполнения команд).

Проектируемая структура аппарата управления должна обеспечить фирме, находящейся в  состоянии организационного стресса, оптимальное осуществление функций  планирования, организации (распределения  весьма ограниченных ресурсов), координации (согласования и взаимоувязки действий подразделений и отдельных работников), мотивации (побуждения исполнителей к конкретным действиям в условиях нестабильности), контроля (мониторинга кризисной динамики). Основными требованиями к такой структуре являются следующие:

— мобилизующая направленность работников управленческого  аппарата на решение антикризисных  задач на основе четкого распределения  функций;

— адаптивность структуры к изменяющемуся состоянию  организации, ее внутренней и внешней  среды в ракурсе общей антикризисной стратегии.

В структуре  аппарата управления обычно менеджеров распределяют по трем уровням иерархии:

менеджеры высшего  уровня (руководители, ответственные  за функционирование комплексов);

менеджеры среднего уровня (начальники отделов, цехов и т.п.);

менеджеры низового уровня (это те, кто непосредственно  руководит рабочими и другими  исполнителями).

В соответствии с таким ранжированием проводится реорганизация управленческого  аппарата. При этом для кризисных  организаций, наряду с общими принципами кадровой политики (научность, конкретно-исторический подход, законность, преемственность, равные возможности, баланс интересов руководителей и подчиненных, демократизм, сменяемость, этичность), показан ряд специфических принципов оптимизации управленческого персонала: уважение к личности, минимизация ущерба сокращенным работникам, поощрение уступчивости, исключение разногласий, поощрение горизонтальных связей, опора на профессиональное ядро, командное единство и др.

На этапе относительной  стабилизации макроэкономических процессов в РФ в производственных и особенно кризисных фирмах выдвигается на первый план активизация аналитической деятельности экономических служб. Возрастание роли планово-экономических служб соответствующим образом формирует изменение требований к управленческому персоналу, что в условиях кризисное фирм носит более острые формы.

В кризисном  состоянии фирмы обостряются  проблемы формирования организационно устойчивых формальных групп управленческих работников. В решении задачи подбора оптимальных составов таких коллективов, наряду с профессиональными качествами, целесообразно учитывать вопросы психологической совместимости людей в группах. Причем для групп управленческих работников (отделы, секторы, комплексы и т.п.) эти вопросы особенно актуальны в условиях организационного стресса, когда именно они призваны не только быстро принимать эффективные решения в нестандартных ситуациях, но и стабилизировать отношения в коллективах непосредственных исполнителей, среди отдельных рабочих. 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                Заключение.

    Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия, и строит свою работу антикризисный управляющий. Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. устранение  неплатежеспособности;

2. восстановление  финансовой устойчивости;

3. обеспечение  финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого  этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением  издержек, антикризисный управляющий  для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

                            Список использованной  литературы. 

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003
2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.     Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2000.
3. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).
4. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.
5. Антикризисное управление : Учебное пособие в 2-х томах / Отв.ред. Г.К.Таль. – М.: ИНФРА-М, 2004г.
6. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.
7. Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг// Личность и Культура. - 2001. - №5/6. - с. 17-20
8. Ельшина П. Антикризисный маркетинг// Маркетолог (Москва) - 27.01.2003
9. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Бегяев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469.
10. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2005. - 95.