Принципы и методы управления персоналом предприятия в период кризиса

      Стремясь  сохранить людей, сокращение расходов на персонал в прошлом году многие российские компании провели по таким  направлениям:

    - сокращение штата (исключение  из штатного расписания тех  или иных должностей, свободных вакансий);

    - отказ от набора новых сотрудников;

    - сокращение затрат на компенсационный  пакет (уменьшение или отказ  от оплаты офисного мобильного  телефона, сокращение командировочных  расходов, отказ от оплаты офисных  обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.);

    - сокращение рабочего времени  и, соответственно, заработной платы  сотрудников (уменьшение рабочего  дня, рабочей недели, отпуска без  содержания).

      Если  возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, предприятие задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала "20 : 70 : 10". Это означает, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, а 10% - балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для предприятия.

      Для предприятия ОАО «Завод Универсального Оборудования» необходимо выделить несколько направлений оптимизации затрат на персонал. Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия. Очевидно, что каждое предприятие в той или иной степени сталкивается с необходимостью оптимизировать свои бизнес-процессы и проводит те или иные мероприятия, направленные на их совершенствование. К сожалению, небольшой процент предприятий в России занимается данным вопросом системно, и тем более постоянно.

      ⁶Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить дублирующие функции. Существует мнение, что оптимизацией бизнес-процессов должны заниматься исключительно руководители функциональных подразделений предприятия. Действительно, вовлеченность руководителей подразделений в проекты по оптимизации бизнес-процессов очень важна, но на предприятии обязательно должно быть независимое лицо, выполняющее функцию бизнес-аналитика. Роль бизнес-аналитика процессов крайне значима, так как она позволяет получить независимый взгляд на эффективность протекания тех или иных процессов, предложить новые способы оптимизации, собрать максимум информации о опыте конкурентов. Бизнес-аналитик также поможет сформировать все разрозненные бизнес-процессы различных подразделений в единое целое, формализовать и закрепить степень ответственности за несоответствие между процессами.

      Второе  направление работ по повышению  эффективности бизнес-процесса - автоматизация  бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений. Правильно настроенная система отчетов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих решений в нужное время и в нужном виде.

      Еще одна важнейшая задача HR в период кризиса - стимулирование инноваций, так как искать пути выхода из кризиса нужно не только руководству, но и самому персоналу. Задача HR - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных. Измерять эффективность работы по стимулированию инноваций можно по трем основным направлениям: количеству поданных инновационных предложений, количеству внедренных предложений в работу компании, а также по экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений.

      В последние месяцы активно говорят  о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

    - создание резерва на предприятии;

    - наставничество;

    - технология»стань тенью» (наблюдение  за работой;

    - мастер-классы опытных сотрудников  предприятия;

    - «разбор полетов» - подведение итогов  за неделю – метод обучения и развития сотрудников;

    - планерка как форма развития  персонала;

    - инструктаж сотрудников;

    - конференция и выставки. Бенчмаркинг  и обмен визитами;

    - изучение кейсов предприятия  (рабочих примеров);

    - обучение, встроенное в рабочий  процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;

    - обучение на личном опыте. Участие  в проекте как метод развивающего  обучения;

    - внутренняя стажировка для новых  сотрудников и ротация сотрудников;

    - обучение действием («кружки качества»);

    - самообразование сотрудников .

      Очень важно, на мой взгляд, для предприятия  в период кризиса сохранение ключевого  персонала, то есть той группы сотрудников, которая работает наибольшей самоотдачей  и при этом демонстрирует высокий  уровень лояльности к компании. Для  того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала и выявлять    наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно будет концентрировать усилия.

      Еще одно важное направление в повышении эффективности работы персонала - работа по определению целей и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующей декомпозицией целей с уровня предприятия до уровня подразделений и в конечном итоге - до каждого сотрудника. Следующим этапом должна стать разработка системы мотивации на достижение целей для каждого сотрудника. Если ресурсы на материальное стимулирование у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых «ключевых» сотрудников, в большей мере влияющих на конечный результат деятельности предприятия, и направить ресурсы именно на эту группу.

      Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с  целью оценки успешности работы каждого  из них. По результатам аттестации персонально  принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     В условиях становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

    - уход квалифицированных работников;

    - низкая исполнительская и трудовая  дисциплина персонала;

    - недостаточная квалификация персонала,  работающего в организации, недостаточный  уровень квалификации отдельных  руководителей;

    - неудовлетворительный морально-психологический  климат;

    - низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

    - наличие проблемы «Мы – Они» (конфронтация администрации и  персонала).

     Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления .

      В результате проведенного анализа я  выяснила, что предприятие ОАО «Завод Универсального Оборудования», находящееся в системном кризисе, столкнулось не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

    - чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

    - монополизация информации, полномочий  и ответственности в рамках    руководства предприятия;

    - отсутствие четкого, рационального  распределения функций между    подразделениями, дублирование работ;

    - отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

    - низкая трудовая дисциплина;

    - не осуществляется ротация сотрудников;

    - избыточная численность персонала,  несоответствие его квалификационной  структуры потребностям предприятия;

    - отсутствие обучения, встроенного в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных работников;

    - низкая производительность.

      ⁷Для выхода из кризисной ситуации я определила следующие ключевые задачи и подзадачи HR-подразделения:

    1) повышение эффективности работы персонала:

    - оптимизация бизнес-процессов и  организационной структуры;

    - развитие инновационного потенциала  сотрудников предприятия;

    - разработка новых форм мотивации  персонала для достижения целей  компании.

    2) сохранение ключевых сотрудников предприятия.

    3) обеспечение постоянного информирования персонала и поддержки позитивного настроя в коллективе.

    4) среди линейных сотрудников необходимо  провести внеплановую аттестацию  с целью оценки успешности  работы каждого из них. По  результатам аттестации персонально  принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.

      При выборе того или иного пути сокращения издержек на персонал необходимо помнить, что трудовым законодательством предусмотрены гарантии и компенсации при расторжении трудовых отношений с работником. А отдельные категории работников, например беременных женщин и инвалидов, вообще можно занести в категорию «неприкасаемых». И если на предприятии нет высококвалифицированного юриста, специализирующегося в области трудового права, то следует обратиться к профессионалам.

      В период финансового кризиса могут  выиграть те работодатели, которые, несмотря ни на что, найдут возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив слабых сотрудников и «середнячков» сильными специалистами, высвобождающимися на других предприятиях. А то и переманить нужных профессионалов от конкурентов, организовав им достойные условия труда.

  
 

 
 

  Список используемой литературы  

1. Бартоли А., Эрмед Ф. "Управление предприятием в условиях перемен. Стратегический подход к преобразованиям". 2008
2. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". — М.: "Дело", 2005.
3. А.П. Градова, Б.И. Кузина, Стратегия и тактика антикризисного управления".  С.-Петербург,2007
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М, 2006
5. Краснова Н.В. HR-стратегия: инструменты разработки и реализации