Реструктуризация предприятия и его задолженности. Реинжиниринг

      В зависимости от отношений кредитора и организации существует (слайд 18):

      1. Кредиторская задолженность перед  аффилированными лицами. Контролируется  обычно самим предприятием, либо  его собственниками, и, соответственно, несет минимальную угрозу для компании.

      2. Задолженность перед зависимыми  кредиторами (поставщики, подрядчики).

      3. Обязательства перед лояльными  кредиторами. Может являться источником  краткосрочного финансирования  организации. 

      4. Нейтральная задолженность. Необходимо  обслуживать такие обязательства в строгом соответствии с договорными условиями.

      5. Задолженность перед кредиторами,  заинтересованными в ее скорейшем  погашении и совершающими действия  в данном направлении. 

      6. Задолженность перед агрессивными  кредиторами. Задолженность необходимо погасить в кратчайшие сроки с использованием любых средств организации.

      7. Задолженность перед специализированными  организациями в сфере взыскания  и поглощений. Компании следует  не допускать появления такой  задолженности, а в случае появления немедленно предпринимать меры по защите активов и параллельно к погашению задолженности, в том числе путем привлечения заемных средств.

      Механизмы реструктуризации кредиторской задолженности (слайд 19):

      1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики.

      2. Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования.

      3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма).

      4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга.

      5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании.

       4. Реинжиниринг. Принципы проектирования бизнес - процессов

      Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы" (слайд 20).

      BPR является направлением, возникшим  на стыке двух различных сфер  деятельности - управления (менеджмента)  и информатизации. Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

      Можно выделить три типа компаний, для  которых реинжиниринг необходим  и целесообразен (слайд 22):

      1. Компании, находящиеся на грани  краха в связи с тем, что  цены на товары заметно выше  и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

      2. Компании, не имеющие в текущий  момент затруднений, но предвидящие  неизбежность возникновения трудноразрешимых  проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

      3. Компании, не имеющие проблем  сейчас, не прогнозирующие их  в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую  политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

      Бизнес - процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов (слайд 21).

      Существуют  следующие категории бизнес-процессов:

      - процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

      - процессы планирования и управления;

      - ресурсные процессы;

      - процессы преобразования.

      Перечислим  базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов (слайд 24):

• несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
• исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);
• шаги процесса выполняются в естественном порядке;
• процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);
• работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
• уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
• минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
• единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

      Проект  реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа (слайд 23):

      1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе  компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических  целей;

      2. Анализ существующего бизнеса  — проводится исследование компании  и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

      3. Разработка нового бизнеса —  создаются новые и (или) изменяются  прежние процессы и поддерживающая  их информационная система, тестируются  новые процессы;

      4. Внедрение проекта нового бизнеса.

      Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

      BPR - это не просто модная тенденция,  а следствие жесточайшей конкурентной  борьбы, которая требует внедрения  наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности предприятия.

       Список литературы:

1. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002, с. 432.
2. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 1999.
3. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М. — 2000.
4. "Антикризисное управление предприятиями и банками". Учебник. — М.: "Дело", 2001. — с. 840.
5. Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа", 2003. — с. 429.
6. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". — М.: "Бек", 2002. — 544 с.
7. "Справочник кризисного управляющего" / Под. ред. Э.А.Уткина — М. — 1999.
8. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". — М.: "ЮНИТИ", 2002. — с. 223.
9. "Стратегия и тактика антикризисного управления" / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 1996, с. 510.