Роль стратегии в антикризисном управлении

     Структура предприятия во многом определяет его  способность реагировать на изменения  внешней среды: слишком жесткая  организационная структура может  стать преградой на пути гибкого  приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

     Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический  стиль управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного  времени работает в структуре  такого типа, то он едва ли захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его  должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже  проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

     Управленческая  культура может быть очень сильной  движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом  традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной  стратегией предприятия.

     Стиль управления может соответствовать  стратегии фирмы, а может и  противоречить ей. В ряде случаев  преобладание одного стиля может  привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

     Навыки  и ресурсы также оказывают  большое влияние на антикризисную  стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени  мобилизовать ресурсы предприятия  и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением  ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую  подготовительную работу, чтобы устранить  сопротивление с их стороны и  убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой  стратегии.

     На  данном этапе менеджеры могут  сравнить то, что требуется для  реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения  между этими состояниями по следующим критериям:

• навыки и ресурсы;
• структура и системы;
• управленческая культура.

     При проведении сравнительного анализа  важно выделить именно те моменты, которые  могут оказать сильное влияние  на успех предприятия.

     Второй (последний) этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия . 
 
 

4.Организация внедрения антикризисной стратегии

     Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо предусматривать  максимальную параллельность работ. Антикризисная  стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние  на работу персонала.

     Преодоление сопротивления со стороны персонала  требует осуществления мероприятий  двух видов: 1) психологических, т.е. определение  культурных ориентаций различных групп  персонала на основе их отношения  к изменениям, создание опорных точек  внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых  к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений  без помех для оперативной  деятельности.

     На  средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость  персонала к изменениям, можно  последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые  проектные единицы, ответственные  за внедрение антикризисной стратегии.

     На  больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление  изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

     Значительную  помощь в проведении антикризисной  стратегии может оказать   привлечение специалистов со стороны -внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

     Проведение  стратегических изменений - в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.