Стратегическое управление в системе антикризисного управления

2. Финансовый  контроль – удел менеджеров. Поручив  им эту задачу и внедрив  систему бюджетирования, руководитель  видит целостную картину. Тогда  спонтанным решениям места не остается. При управлении денежными ресурсами помогают заранее определенные правила, которые должны составить руководитель и финансовый менеджер.

3. Наведение  порядка внутри компании –  оптимизация и автоматизация  внутренних процессов. Без этого невозможно делать качественный продукт.

4. Мониторинг  того, что получается «на выходе».  Проводятся опросы клиентов на  предмет качества выпускаемой  продукции. По итогам этих мероприятий  осуществляется коррекция внутренних  процессов.

5. Поощрение сотрудников к качественной работе.

6. Любая  компания проходит стадию становления,  соответствующую «детскому возрасту», «юность», «зрелость». М кризисы могут возникать на переходе от одной стадии к другой. Чтобы избежать «старости»: требуются новые люди, новые идеи, направление развития, чтобы обновленный коллектив вернул фирме молодость и свежие силы.

      По  такому же принципу и пошел Лари Эллисон.

      Эллисон среагировал оперативно и жестко, если не сказать жестоко. Были уволены 400 сотрудников – 10% персонала. И почти весь топ-менеджмент – близкие Ларри люди, те, кто 10 лет бок о бок с ним преумножали славу и благосостояние компании.

      Ларри не оправдывался. Он просто объяснил свою позицию. «Мы были самой быстрорастущей компанией в истории компьютерной индустрии, но внезапно зашли в тупик и стали биться головой о стену, – сказал он. – Мы достигли миллиардного дохода, но столкнулись с практически неразрешимыми проблемами управления. Дело в том, что люди, управлявшие миллиардной компанией, остались такими же, как в те времена, когда наша компания стоила $15 млн. Я испытывал невероятное чувство признательности всем, кто работал со мной, всем, с кем вместе мы создавали Oracle. Но у меня не было выбора. Я должен был уволить их, понимая, что если этого не сделать, то вскоре просто не будет никакого Oracle. Я чувствовал, прежде всего, ответственность перед всей компанией, перед всем персоналом, всеми акционерами и клиентами».

      Были  наняты новые менеджеры, «натасканные»  на громадные объемы производства и  жесткую конкуренцию. И через некоторое время Oracle вернулась на прежние высоты. Но и впредь Эллисон никогда не отступал от принципа: «Дело важнее людей», в чем его прежде пытался уравновесить Боб Майнер, заявлявший противоположное: люди гораздо важнее, чем бизнес.

      Как бы то ни было, набрав опытных специалистов, Эллисон компанию спас, и уже через два года она восстановила свою капитализацию.

      Хотя, понятие «кризис» имеет негативный оттенок на «кризис роста» можно  взглянуть как на шанс добиться большего успеха. Ведь в действительности, кризисная ситуация дает компании возможность выйти на новый уровень, стать сильнее, получить мощный импульс к дальнейшему развитию. 

3. Величие и крах «современности»

      Любая социально – экономическая система  достигает успеха в свое деятельности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Развитие – это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации (фирмы).

      Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

      История Hyundai началась в 1947г. и до сегодняшних дней на пути у холдинга было много негативных внешних факторов, которые могли привести Hyundai к краху. Однако, холдинг устоял и этому способствовали следующие факторы:

- фактор  рабочей силы – везение и  трудолюбие основателя Hyundai Чон Чжу Ена. Одним из таких примеров может послужить восстановление взорванного моста во время войны в Сеуле. Тем самым он обратил на себя внимание президента страны. Дешевая и дисциплинированная рабочая сила, пусть и неквалифицированная;

- политический  фактор – новое правительство  в 1961г. во главе с генералом  Паком Чжон Хи сделало ставку на развитие экспорта – единственный ресурс Кореи. Было «отобрано» несколько десятков фирм, казавшихся наиболее перспективными. Среди них был и Hyundai. Компаниям власти оказывали всяческую поддержку, предоставляя льготный доступ к кредитам и иностранным инвестициям;

- фактор  «пустить корни» – со времени основания к 1987г. холдинг объединял 34 компании. Концерн производил корабли, автомобили, электронику, локомотивы, станки, электрооборудование, сталь, занимался нефтехимией, строительством и страхованием.

      В начале 1990-х годов Чон Чжу Ен стал проявлять немалую политическую активность, чего за ним раньше не водилось. В 1992г. он неожиданно решил участвовать  в президентских выборах –  поступок, немыслимый для корейских  олигархов, которые всегда подчеркивали свое смиренно – подчиненное отношение к государственной власти. Выборы Чон проиграл. Вдобавок ко всему нарушителю бизнес – традиций отомстил истеблишмент: Чон Чжу Ена обвинили в нарушении закона о финансировании избирательных компаний и он был приговорен к трем годам условного заключения.

      Однако, самый болезненный удар по позициям Hyundai нанес азиатский кризис 1997г. Кризис длился недолго, и ситуация стабилизировалась меньше чем через год. После кризиса отношение к чеболям изменилось. В общественном мнении суперконцерны превратились из символа успеха и процветания в символ коррупции и неэффективности. В новых условиях правительство приступило к программе реструктуризации чеболей. Конечная цель программы – сделать корейских гигантов похожими на нормальные западные концерны, специализирующиеся в нескольких отраслях и управляемые профессиональными менеджерами, а не семейным кланом. Правительство дробит чеболи, заставляя их предоставлять самостоятельность дочерним компаниям, настаивает на введении в состав руководства сторонних менеджеров и на увеличении влияния рядовых акционеров, а также ограничивает размеры задолженности.

      Hyundai избежал банкротства. Сказались и опрометчивые шаги, предпринятые Чон Чжу Еном в 1990-е годы, и неблагоприятная рыночная ситуация, и общая неповоротливость менеджмента компании.

      В момент основания фирма представляла собой обычную бригаду шабашников: весь ее штат состоял из хозяина  и 11 рабочих. Во время корейской войны  компания не имела себе равных в  получении подрядов от американских военных. Американские заказы помогли фирме благополучно пережить ураган корейской войны и встать на ноги.

      Весной 1961г. произошел военный переворот. Новое правительство сделало  ставку на развитие экспорта. Корею нужно было превратить в страну – фабрику, которая бы импортировала сырье и экспортировала готовую продукцию. Было «отобрано» несколько десятков фирм, которым власти оказывали поддержку, предоставляя льготный доступ к кредитам и иностранным инвестициям. Свою благодарность они выражали дисциплинированным исполнением правительственных предписаний.

      На  протяжении последующих десятилетий  корейская экономика развивалась  рекордными темпами, а вместе с ней  и крепла Hyundai.

      После азиатского кризиса 1997г. новое правительство  приступает к реструктуризации чеболей. Конечная цель – сделать корейские гиганты похожими на западные концерны. Происходит дробление чеболей, заставляют их предоставлять самостоятельность дочерним компаниям, настаивает на введение в состав руководства сторонних менеджеров и на увеличении влияния рядовых акционеров, ограничивает размеры задолженности.

      Концерн был отягощен огромной банковской задолженностью, ряд предприятий были убыточными, давление правительства и общественного  мнения постоянно росло. Инвестиции не окупались.

      Ясно  одно: за полвека своего существования  Hyundai оставила свой след и в корейской, и в мировой истории.