Выбор стратегии и тактики управления предприятием в условиях кризиса

     Отечественные авторы отмечают, что «для многих наших  предприятий и организаций типично  то, что в западной практике принято  называть «руководством путем доведения  до кризиса» [11, с. 383]. Данным термином обозначается тип управления, при котором финансовые дела на предприятии «пущены на самотек» до тех пор, пока оно не оказывается в кризисной ситуации. И если стиль руководства или само руководство не меняется, то фирма находится в постоянном состоянии «борьбы за выживание». Определив, таким образом, что предприятие в своем развитии преодолело точку вхождения в кризис (подробнее об этом изложено в главе II настоящей работы), руководству фирмы необходимо выбрать стратегию «излечения» предприятия, стратегию вывода его из кризисной ситуации.

      Отечественные авторы предлагают использовать предприятию  защитную реакцию в качестве тактики  в момент вхождения в кризис, а  наступательную реакцию - в качестве стратегии последующих действий. В частности, об этом пишут Градов А.П., Волков О.И., Иванов Г.П. [11, с.384; 12, с.230; 2, с.30]. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса (схема 1).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Схема 1- Управление кризисными ситуациями

       Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. в случаях, когда предприятие  находится в кризисном положении,  предлагают использовать так  называемые «стратегии восстановления»  [9, с.314]. Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

     Разрешение  данных проблем и успешное восстановление бизнеса (отсюда и название восстановительных  стратегий), по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Поукока М.А., Тейлора А.Х., может  включать следующие действия [9,с. 315; 10,с. 193]:

• пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия (не антикризисной стратегии);
• принятие мер для увеличения доходов;
• последовательное снижение издержек;
• продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;
• использование комбинации этих действий.

       Очевидно, что действия, предлагаемые  американскими учеными во многом  сходны по содержанию с мероприятиями,  разработанными российскими учеными.  Поэтому рассмотрим подробнее  предлагаемые варианты восстановительных  стратегий. 

     Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия. Если предприятие терпит неудачу вследствие неверной стратегии  действия, а то и вовсе из-за ее отсутствия, то для выхода из кризиса  может быть осуществлен пересмотр  имеющейся стратегии деятельности компании посредством:

• сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций фирмы на рынке;
• пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (то есть стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;
• слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;
• сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия.

     Наиболее  подходящий вариант действий зависит  от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных возможностей по отношению  к соперникам и от серьезности кризиса.

     В Приложении 2 представлен пример антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии. Главная особенность этого плана определяляется наличием в распоряжении менеджеров сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

     Увеличение  доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня  услуг потребителям, быстрое совершенствование  товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда, во-первых, в бюджете не предусмотрены  сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и, во-вторых, средством для восстановления прибыльности является увеличение использования  имеющихся мощностей. Наиболее быстрым  путем увеличения краткосрочных  доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

     Однако, на практике при выводе предприятия  из кризиса, как правило, речь все-таки идет не столько об увеличении доходов, сколько о снижении имеющихся  издержек. Основной причиной этого  является необходимость дополнительного  инвестирования для практически  любой попытки увеличения доходов. Потенциальные же инвесторы крайне редко и крайне неохотно соглашаются  работать с несостоятельными компаниями.

     Снижение  издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и  ее структура издержек достаточно гибка  для принятия радикальных мер  по их выправлению; когда неэффективность  действий поддается оценке и корректировке; когда расходы предприятия раздуты  и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута; когда компания близка к своей  точке безубыточности (см. также [1, с.52]). «Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующего оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

     Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются  в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем  генерирования наличных средств  являются:

     1) продажа части активов предприятия  (заводов и оборудования, земли,  патентов, материально-производственных  запасов, дочерних компаний);

     2) сокращение деятельности (снятие  с производства части продукции,  находящейся на стадии спада;  закрытие или продажа старых  предприятий; сокращение численности работающих; уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т.д.).

     Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных  стратегий обычно применяются в  кризисных ситуациях, требующих  быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе  на работу новых менеджеров, которым  предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем  вероятней использование для  ее решения комплекса стратегических инициатив.

     Выбор тактики выхода из кризиса.

     Решение проблем конкретного предприятия  существенно зависит от выбора путей  финансового оздоровления компании. Беляев С.Г. и Кошкин В.И. определили два крайних варианта, между которыми будет находиться конкретный реальный путь оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его  восстановительная тактика:

     1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие  получает возможность нормально  функционировать (имеется ввиду,  что задолженность возникла в  связи с отдельными ошибочными  действиями руководства предприятия  или некоторыми негативными проявлениями  внешней среды, вероятность появления  которых вновь оценивается как  незначительная);

     2. Переход на принципиально новую  продукцию (перепрофилирование) происходит  в самой крайней форме: полная  замена оборудования и перестройка  пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта  и снабжения и прочее (имеется  ввиду полная замена всех элементов  предпринимательства) [8, с.137].

     Как уже отмечалось, на основе выбранного пути финансового оздоровления строится индивидуальная тактика по выводу конкретного  предприятия из кризиса. Однако существую  некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев. Иванов Г.П., Белялов А.З., Беляев С.Г., Кошкин В.И., Орлов А.К. и другие отечественные авторы выделяют следующие мероприятия:

     - смена руководства, если кризис  произошел по внутренним причинам;

     - изменение организационной структуры  предприятия, сокращение аппарата  управления, централизация контрольно-плановых  функций; 

     - установление жесткого контроля  затрат;

     - изменение культуры работы (переподготовка  персонала, психологическая переориентация);

     - сокращение номенклатуры продукции  и услуг; 

     - усиленный маркетинг [112, с.131].

     Можно заметить, что данные мероприятия  практически полностью соответствуют  восстановительным стратегиям, предложенным выше.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Выведение предприятия из кризиса

     Особый  интерес вызывают тактические приемы выхода из кризиса, предложенные Беляловым  А.З. [3, с.10]. Рассмотрим их подробнее.

     1. Перестройка структуры предприятия,  внедрение эффективной технологии  и организации предприятия. 

     1.1. Перестройка структуры предприятия. 

     Следует радикально упростить имеющуюся  структуру предприятия, структурно разделить его на отдельные составные  части - бизнес-единицы [6, с. 60]. Сеть таких бизнес-единиц имеет ряд преимуществ в условиях нестабильной экономики. Во-первых, как единое предприятие, сеть имеет возможность оптовых закупок сырья и материалов по оптовым ценам со значительными скидками. Во-вторых, в случае кризиса отдельные бизнес-единицы могут объединиться для борьбы, либо быстро и безболезненно разбиться на ряд отдельных предприятий, часть из которых может погибнуть от кризиса, но часть все равно остается на плаву. И, в-третьих, - самое главное - при такой организации производства руководители каждой бизнес-единицы заинтересованы в развитии и процветании «своего» предприятия, так как их доходы напрямую зависят от их работы и, в том числе, от принимаемых ими антикризисных мер. В этом случае руководству дается большая самостоятельность и возможность самим решать судьбу своего предприятия.

     1.2. Внедрение эффективной технологии  и организации производства.

     Необходимо  оптимизировать производство и его  организацию, объединив однородные службы различных филиалов в единые обслуживающие центры; оптимизировать транспортные перевозки и прочее.

     2. Ликвидация платежного кризиса. 

     2.1. Использование предоплаты и аккредитивной  формы расчетов.

     Многие  предприятия уже перешли на расчеты  с покупателями на условиях 100%-ной  предоплаты. Однако для покупателей  такие условия связаны с неудобством  и большим риском, так как предоплата может привести к тому, что средства будут использоваться, а поставка товаров или услуг задерживаться (по различным причинам, включая недобросовестность продавца). Это обстоятельство заметно ухудшит положение предприятий и вновь приведет к росту неплатежей.

     В этой ситуации наиболее выгодным и  для покупателя и для продавца является использование аккредитивной  формы расчетов за товары. Эта форма  расчетов более надежна, так как  товары отгружаются только после  открытия покупателем аккредитива  в банке. Следует отметить, что  при таком условии оплата поставок производится банком, в котором открыт аккредитив, автоматически после  получения документов об отправке товаров  покупателю, а не тогда, когда эти  товары дойдут до последнего и будут  им приняты.