Бюджетирование как управленческая технология

    1.1. Бюджетирование как управленческая  технология

     1.1.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования

    Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием  и контролем, которое является его  составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ-кост), позволяющий из предварительно составленных смет затрат, оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт-кост).

    Управление  затратами (через отклонения) не сводится к простому уменьшению затрат. Оно используется для того, чтобы предпринимать соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, для оценки результатов деятельности и, в случае необходимости, принятия соответствующих мер. В масштабе организации этим обуславливаются специфические действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (центра затрат).

    В основе управления затратами можно  выделить следующие составляющие:

    ● планирование затрат;

    ● установление уровня затрат;

    ● улучшение стоимостных показателей  на каждом этапе деятельности организации.

    Сохранение  и снижение уровня затрат связано  с управлением затратами уже  на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации  систему финансирования, формируемую  с помощью бюджетирования – процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.

    Термины и понятия, связанные с процессом  бюджетирования: бюджет, план, смета, в  отечественной экономической литературе трактуются по-разному, от чего теряется иногда смысл этого процесса.

    Так, понятие, бюджет, часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период; процесс управленческого планирования – с бюджетированием; бизнес-план организации – со сводным бюджетом, а сметы производственных затрат, управленческие и коммерческие расходы – с бюджетами.

    Практически, план по своему содержанию представляет собой намеченную на конкретный период времени программу действий (или  работу) с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.

    Бизнес-план, соответственно – комплексный план развития организации.

    Смета – документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т. п.).

    А бюджет – финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

    Зарубежные  экономисты не делают лингвистических  различий между рассматриваемыми понятиями. Основное различие между сметой и  бюджетом они видят в том, что смета – это документ (расчет), содержащий информацию для планирования и анализа регулируемых затрат на уровне производства, а бюджет (расчет) – на уровне финансов организации. В конечном итоге следует признать, что при всем различии выполняемой роли и методов расчета бюджет, план, смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования.

    Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают принятую во всем мире предпринимательскую  терминологию, характеризующую этот процесс: бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

    Объект  бюджетирования – бизнес (вид или  сфера хозяйственной деятельности).

    Бюджетирование  – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

    Хорошо  поставленная бюджетная система  очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать  координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

    В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде – это  основа:

    ● планирования деятельности и приятия управленческих решений;

    ● оценки всех аспектов финансового состояния  организации;

    ● укрепление финансовой дисциплины и  подчинения интересов отдельных  структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам  ее капитала.

    1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования

    Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности организации.

    Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых способствует достижению целей.

    В зависимости от характера и масштаба деятельности организаций возможно установление общих, главных, частных  целей.

    Основная  общая цель организации – четко  выраженная причина ее существования  – обозначается как ее миссия.

    Хотя  миссия организации формируется  в самом общем виде – в виде нефинансовых или приблизительно очерченных финансовых целей – выработанные на ее основе главные, частные цели служат в качестве критериев для  всего последующего процесса принятия решений. Миссия, таким образом, является логической точкой отсчета для выбора наилучших альтернатив.

    От  того, какова миссия организации, ее главные  и частные цели, зависят цели и  задачи бюджетирования. При этом следует:

    ● четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;

    ● выбрать показатели, с помощью  которых можно контролировать достижение этих целей;

    ● определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут  быть решены с помощью бюджетирования.

    ● Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:

    ● выполнение функций инструмента  планирования;

    ● осуществление контроля с прямой и обратной связью;

    ● оказание мотивирующего влияния  на деятельность работников;

    ● формирование коммуникационной среды;

    ● обеспечение координации деятельности организации.

    Рассмотрим  цели бюджетирования более подробно.

    Выполнение  функций инструмента планирования.

    Бюджет  нацелен на будущее, что позволяет  предусмотреть возможные нежелательные  ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму.

    Осуществление контроля с прямой и обратной связью.

    Бюджетная система выполняет контрольную  функцию, определяя сферу ответственности  руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).

    Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.

    Оказание  мотивирующего влияния на деятельность работников.

    С помощью бюджетирования разрабатываются  показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлемым в условиях неопределенности.

    Формирование  коммуникационной среды.

    Системой  бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.

    Многие  решения, оказывающие влияние на показатели бюджетного года, принимаются  заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой  точкой для подготовки годового бюджета. Лица, отвечающие за подготовку бюджетов и смет должны получить от высшего руководства информацию об этом. Кроме того, они должны иметь информацию о возможных изменениях условий деятельности, поправках изменяющих цены, уровень инфляции, отраслевой спрос и выпуск продукции. В процессе представления информации руководителям основных направлений деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов и смет, необходимо давать указания о характере реагирования на возможные изменения экономической ситуации.

    Коммуникационная  функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.

    При реализации коммуникационной функции  процесса бюджетирования следует иметь  в виду, что она достаточно трудоемка  и дорогостояща и, если затраты на нее будут выше чем ее достоинства, – она превратится в бюрократический тормоз.

    Обеспечение координации деятельности организации.

    Координация деятельности подразделений организации  в процессе бюджетирования имеет  чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

    Координация жизненно необходима там, где при  принятии решений отдельные структурные  подразделения и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т. п.).

    Выполнение  бюджетов может рассматриваться  в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

    В зависимости от временного интервала  охватываемого бюджетом различают  стратегические, тактические и операционные бюджеты.

    Бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

    Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации в рамках значительного временно(го периода

    Тактические и операционные бюджеты более  ограничены и касаются лишь некоторых  аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

    Стратегические  бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных, цели их количественно формируются укрупнено: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.

    Тактические и операционные бюджеты в отличие от стратегических достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.