Планирование и бюджетирование в коммерческом банке

     Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений  определяются общебанковские консолидированные  значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы  по технологии "сверху-вниз". В  подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

     4. Метод планирования бюджета банка "комбинированный с лимитами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

     Построение  оперативного планового бюджета  банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.  

Функции отдела планирования

     Функция планирования осуществляется под руководством Финансового директора банка. Для организации и методического обеспечения процесса планирования, а также мониторинга реализации планов банка необходимо создать постоянно действующее функциональное подразделение, например, отдел или управление планирования, непосредственно подчиненное Финансовому директору. В филиалах банка под руководством Управляющего филиалом также функционируют плановые отделы, обеспечивающие вовлечение в процесс планирования как можно большего количества активных менеджеров и ведущих специалистов филиалов.

     Таким образом, отдел планирования является основным разработчиком финансовых планов, а также подразделением, консолидирующим вокруг себя весь процесс  подготовки и принятия решений по вопросам финансового планирования.

     В случае использования "комбинированного" или "комбинированного с лимитами" метода финансовое планирование может  представлять собой итеративный  процесс, включающий следующие основные этапы:

     Специалисты отдела планирования на основании краткосрочных  перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров финансовых рынков и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов банка, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения как пруденциального характера, так и внутрибанковские лимиты. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для филиалов и всех структурных подразделений банка.

     Предварительные значения планируемых показателей  передаются для согласования в соответствующие подразделения и филиалы банка. Менеджеры и аналитики подразделений и филиалов оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и, в случае необходимости, высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.

     Все материалы, включая прогнозы изменения  внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение коллегиального финансового органа банка или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.

     Отдел планирования формирует финансовый план банка, филиалов и структурных  подразделений.

     По  завершению планового периода отдел  планирования, на основании данных управленческого учета, формирует для руководства банка, филиалов и структурных подразделений отчеты о достижении планируемых показателей и эффективности работы подразделений.  

Отчетные  формы бюджетов банка

     Финансовые  планы банка должны быть зафиксированы  в определенной форме, позволяющей  интегрировать, координировать и кооперировать  планы различных объектов планирования.

     Форма предоставления плановой информации определяется отделом планирования и согласуется с кураторами бизнес-направлений.

Отчетные  формы должны иметь степень детализации, достаточную для однозначной  идентификации бюджетной позиции.

     Планирование  бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется бюджет активов  и пассивов (БАП), затем бюджет доходов  и расходов (БДР), смета капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного управления деятельностью конкретной кредитной организации. Пример отчетной формы аналитического баланса банка (бюджета активов и пассивов) представлен в таблице 3.

Таблица 3. Аналитический баланс по банку, тыс. руб.

 

Технология  планирования показателей  бюджета банка 

     В Таблице 2 представлена технология определения  плановых значений бюджетов банка: БАП, БДР и БДДС.

Таблица 2. Технология планирования показателей бюджета банка 

2. Принципы  планирования бюджета  банка

 

     Чтобы вся система бюджетирования функционировала  эффективно, рекомендуется придерживаться следующих принципов планирования бюджета:

1. система планирования должна быть привязана к имеющейся в банке системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
2. процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления банка;
3. система планирования должна включать в себя систему мотиваций для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов;
4. следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда;
5. планирование предпочтительно осуществлять "комбинированным" или " комбинированным с лимитами" методами, тогда планы будут объективными, комплексными и самодостаточными;
6. расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон бизнеса банка, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения расходов;
7. необходимо осуществлять сценарное планирование с учетом рисков и изменений внешней среды;
8. необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации потерь в случае возникновения рисков;
9. следует оптимизировать планы с учетом интересов собственников, а также с учетом экономических и инвестиционных критериев;
10. финансовая деятельность банка (в том числе цели и задачи его развития) должна быть формализуема настолько, чтобы для решения задач планирования можно было применить математические методы;
11. процесс оперативного финансового планирования носит непрерывный характер: по истечении одного планового периода, одновременно с анализом результатов исполнения финансовых планов, принимаются финансовые планы на следующий период;
12. использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования разрабатываются и утверждаются "оптимальная" версия бюджета для данного планового периода, "пессимистическая" на случай неблагоприятного развития событий и "оптимистическая" на случай не запланированного положительного развития событий.

     Банку необходимо вовлечь в бюджетный  процесс как можно больше своих  специалистов. Обусловлено это тем, что функция планирования тесно сопряжена с другими функциями менеджмента, особенно с мотивацией труда персонала банка. От вознаграждения за труд во многом зависят и результаты реализации планов банка.

3. Типовой алгоритм составления  бюджета

 

     Знание  алгоритма составления бюджета  позволяет понять последовательность и источники информации на каждом шаге процесса.

     Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны  деятельности предприятия. Знание алгоритма  его составления дает возможность:

1. получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;
2. понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;
3. иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко - для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.

      Схема составления основного бюджета:

     Блок 1. Прогноз продаж;

     Блок 2. Бюджет производства;

     Блок 3. Бюджет запасов;

     Блок 4. Бюджет коммерческих расходов;

     Блок 5. Бюджет административных расходов;

     Блок 6. Бюджет снабжения;

     Блок 7. Бюджет расходов основных материалов;

     Блок 8. Бюджет прямой заработной платы;

     Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов;

     Блок 10. бюджет себестоимости;

     Блок 11. Бюджет доходов и расходов;

     Блок 12. Прогноз выручки;

     Блок 13. Прогноз баланса;

     Блок 14. Проект инвестиций;

     Блок 15. Бюджет движения денежных средств.

      Начало  начал - продажи и воплощение – производство.

     Первым  шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному  принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, - наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересовано в расширении - если реализуется все, что удается произвести, надо производить больше. И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.