Сбалансированная система показателей

    Первая  реализация сбалансированной системы  показателей представляет собой  сложный проект, структурирование и  управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

    1) создание предпосылок для внедрения  системы (уровень предприятия);

    2) установление принципиальной архитектуры  (уровень предприятия);

    3) достижение согласованности по  стратегическим целям (пилотный  уровень);

    4) определение единиц измерения  и целевых показателей (пилотный  уровень);

    5) определение программ действий (пилотный  уровень);

    6) установление плана ввода проекта  в действие и свертывание работ.

    С целью облегчить представление  большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

    Стратегическая  карта

    Создание  стратегической карты – необходимый  шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также  причинно-следственных связей между  ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

    Анализ  опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

    В отношении собственно процесса внедрения  это прежде всего возложение ответственности  за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении  от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке “отлично”, когда порой достаточно и оценки “хорошо”); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

    В плане философии также допускались  отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого  проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

    Выгоды от использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП):

• Глубокое  понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов.
• Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников.
• Увеличение темпов достижения стратегических целей.
• Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов.
• Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании
• Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению.
• Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений.
• Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания.
• Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей.
• Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач.

    Необходимо  указать и на определенные недостатки, выявленные менеджерами- практиками: внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются “мягкие” факторы; не обеспечивается однозначность определенных связок “цель – средство” и “стратегической карты”; еще не решены многие проблемы измерения; концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

    Вместе  с тем, эффективность внедрения  любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения Ключевых показателей эффективности (KPI), так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации Сбалансированной Системы Показателей (ССП) с использованием высокотехнологичных программных продуктов.