Поняття бізнес-планування, мета завдання і особливості складання

 

Рис.1.2 Сильні та лабкісторониорганізації

 

Актив балансу відображає наявність унікальних, особливих, специфічних  якостей організації, згрупованих  за основними функціями. До пасиву балансу з максимальною об’єктивністю мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

- підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);

- зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

 Процес зовнішнього  та внутрішнього аналізу звичайно  завершується проведенням порівняльного  SWOT- аналізу. SWOT – абревіатура 4-ох  англійських слів:

S – strenght – сила,W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується  на співставленні сильних та  слабких сторін організації, потенційних  можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?

2. Як найефективніше використати  сильні сторони фірми та сприятливі  зовнішні фактори для вирішення  основних проблем організації?

3. Як усунути або максимально  зменьшити вплив слабких сторін  та зовнішніх загроз на бізнес організації?

 В процесі SWOT-аналізу  досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

- пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні  фактори;

- усунення негативної  синергії: слабкі сторони / зовнішні  загрози. В результаті отримаємо  матрицю SWOT, в якій розглядаються можливі парні комбінації на кожному з полей.

Рис 1.3

4. Визначення цілей діяльності  організації. Сформульована місія  організації визначає її особливий  шлях в бізнесі, напрямок, у  якому вона буде рухатися. Зовнішній  та внутрішній аналіз показують,  з чим організація може зустрітися  у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати,  до якого конкретно “пункту”  прямує організація і коли, у  які терміни вона туди достанеться.  Аби знайти відповіді на ці  запитання і визначаються цілі  діяльності організації.

 В процесі розробки  стратегії цілі організації звичайно  формулються у таких термінах:

- прибутковість (може  відбиватися за допомогою різних  показників: обсяги прибутку; прибуток  на інвестований капітал; прибуток  до обсягу продажу тощо);

- продуктивність (витрати  на виробництво одиниці продукції;  продуктивність праці тощо);

- продукція (зміни номенклатури  та асортименту; впровадження  нових видів продукції тощо);

- ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить  фірмі тощо);

- виробничі потужності;

- персонал (зменьшення плинності  кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

 Результативність встановлення  цілей діяльності організації  залежить від того: – наскільки  правильно сформульовані цілі;

- як широко про них  інформований персонал організації;

- як стимулюється їх  досягнення.

5. Аналіз стратегічних  альтернатив та вибір стратегії.  Для досягнення однієї і тієї  ж самої мети можна застосувати  різні способи. Тому виникають  два запитання:

1. За допомогою яких  способів може бути досягнута  мета?

2. Який з цих способів  є найкращим?

 Відповідаючи на ці  запитання керівництво організації  опрацьовує декілька варіантів  стратегії та вибирає з-поміж  них найбільш прийнятний варіант.  При цьому організація цілеспрямовано  орієнтується на використання  власних переваг.

 Існує, як ми вже  з’ясували, три рівні стратегій:  загальнокорпоративний, стратегія  бізнесу та функціональний. Розробка  кожної з них має свої особливості.

Розробка загальнокорпоративної  стратегії

 При обгрунтуванні  цієї стратегії найчастіше спираються  на класифікацію стратегій за  цілями. Відповідно до цього критерію  розрізняють:

- стратегію зростання;

- стратегію стабільності;

- реструктивну стратегію;

- комбіновану стратегію.

 Стратегія зростання  – може здійснюватися кількома  способами, тобто існують різні  стратегічні варіанти росту.

 Стратегія стабільності  – цю стратегію застосовують  організації, які задоволені своїм  попереднім курсом дій та бажають  залишити існуючий стан.

 Реструктивна стратегія  – використовується у випадках, коли організація залишає певні  ринки, або перепрофілює виробництво.  В межах реструктивної стратегії  існує декілька варіантів.

 В діяльності великих  корпорацій стратегії зростання,  стабільності та реструктуризації  змінюють одна одну або використовуються  у комплексі. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ II

 

ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

 

Компанія "Вінта" має  в своєму розпорядженні власною  лінією з виробництва пластикових  вікон, виготовлення виробів із пластику й алюмінію в м. Сімферополі, оснащеними сучасним німецьким обладнанням. Пластикові вікна в Сімферополі виготовляються з ПВХ торгових марок EFPLAST і Deceuninck, фурнітура німецької фірми AUBI.

Пластиковий профіль - основа вікна, його рама. Від профілю вікна  залежить його довговічність, зовнішній  вигляд і зручність використання. Ми пропонуємо Вам 2 профілю, що лідирують  на ринку пластикових профілів:

Системапрофілів EF-plast "BROKELMAN"

Оптимальне поєднання  споживчих властивостей робить наші вікна ідеальними для використання в ваших будинках. Вигідне поєднання  якості і ціни. Профільні системи EF-plast зберігають тепло у вашому домі, екологічні і безпечні для вас  і для ваших дітей, відрізняються  високою надійністю. Високоякісний  ПВХ профіль EF-plast, виробляються за австрійською технологією на обладнанні "Gruber".

Характеристики профілю EF-PLAST:

4-камерна система;

Товщина стінок 3 мм;

Універсальне армування  для рами, стулки та імпоста з  додатковими ребрами жорсткості;

Постійна наявність на складі;

Скошений фальц для  покращеного відводу вологи у  вікні;

Можливість установки  склопакета товщиною 24 мм і 32 мм;

Глянцева поверхня профілю.

Система профілів Deceuninck

Міжнародний концерн The Deceuninck Group (Декенінк Груп) є світовим лідером  в області ПВХ систем. Deceunink включає широкий асортимент високоякісних профілів для виробництва пластикових вікон і дверей. Продукція фірми DECEUNINCK відповідає сучасним вимогам якості. Фірма Winta працює з серіями Zendow Standart (5 камер) і Everest max (4х камерні віконні системи).

Профільні системи для  виробництва пластикових вікон Deceunink мають сніжно-білий колір з  помітним голубуватим відтінком. Відрізняються  строгими лініями і добре полірованою  поверхнею.

Характеристики профілю Deceuninck:

Монтажна глибина 60 та 70 мм;

Чотирьох і п'ятикамерну будова рами і стулки;

Товщина склопакета (заповнення) 24 мм

Коефіцієнт приведеного  опору теплопередачі 0,75 м2 ° C / Вт (з  армуванням);

Подвійна система ущільнень;

Завдяки високоякісному профілю, ми пропонуємо нашим клієнтам довговічні й надійні металопластикові вікна, плюс даємо можливість скористатися нашим спеціальним сервісом по розрахунку вартості вікон і безплатному  викликом замірника до себе додому або в офіс.

 

ВИЗНАЧЕННЯТРУДОМІСТКОСТІРОБІТНА РІЧНУ ПРОГРАМУІ ПО ОПЕРАЦІЯМ

Трудомісткість роботи на річну програму визначається за формулою:

де t_шт – трудомісткість виготовлення 1 виробу в н/год;

N – річна програма випуску виробів.

Т = 50*12= 600

Встановлену величину трудомісткості Т_гнеобхідно розподілити за операціями:

 

 

 

Таблиця 1

№№	Найменування операцій	Час на операцію	Питоме  значення операцій,%	Трудомісткість  робіт з операцій на програму
11	Установка	t1=2г	100%	1200

 

РОЗРАХУНОК ЕФЕКТИВНОГО  ФОНДУ РОБОЧОГО ЧАСУ ОДИНИЦІ ОБЛАДНАННЯ І ОДНОГО РОБОЧОГО

 

Розрізняють: календарні, номінальні та ефективні фонди часу роботи обладнання. Календарний фонд часу визначається як добуток кількості календарних  днів у розрахунковому періоді на число на добу.

=8760 год.

 

Номінальний фонд часу роботи обладнання визначається за формулою:

Ф_н = Ф_к – (неробочий час)

Неробочий час:2010 рік

Субота    52

Неділя    52 

Свята     11

Всього:   115 днів

Ф_н = 365 – 111 = 254 дні

Неробочий час:2011 рік

Субота    52

Неділя    52   

Свята    11

Всього:      115 днів

Ф_н = 366 – 115 = 251 день

або

Ф_н = Др * f* S,

 

Ф_н1= 254 * 8 * 1 = 2040 (год)

Ф_н2 = 251 * 8 * 1 = 2008 (год)

 

При однозмінній роботі в 2010 році Ф_н = 2008год.,в 2011 році – 2008 год. Е фективний фонд часу (Ф_э) буває різним за видами обладнання і для робітників.

Ефективний фонд часу для  устаткування розраховується за формулою:

Ф_э = Ф_н * 1 - ,

де В_і – величина простою в планово - запобіжному ремонті (ПЗр).в залежності від типу обладнання коливається від 3 до 20%.

Величина В для устаткування складає:

1. механічне - 15%
2. кранове обладнання - 18%
3. оснащення і шафи - 3%

Тоді величина Ф_э – обладнання за однозмінної роботи складе:

Розрахунок на 2010р.

Розрахунок на 2011р.

 

 

ВИБІР ТИПУ ОБЛАДНАННЯ І РОЗРАХУНКУ ЙОГО КІЛЬКОСТІ ТА ВАРТОСТІ

Вибір типу обладнання проводиться згідно з прийнятим  технологічному процесу та необхідної його потужності для виконання заданих  операцій і існуючого каталогу на обладнання даної галузі і сфери  виробництва.

       Розрахунок  потрібної кількості обладнання  проводиться виходячи з трудомісткості  робіт по кожній операції та ефективного фонду часу для даного виду обладнання:

Кількість працівників які  обслуговують одиницю обладнання –  4чол.

 

      Коефіцієнт  виконання норм для даного  типу обладнання:

Розрахунок на 2010р.

       Розрахунок  на 2011р.

 

        Кількість  обладнання для даного виду операцій:

        Розрахунок  на 2010р.

Для оснащення:

      Розрахунок на 2011р

Для оснащення:

Розрахунок  чисельності  працюючих

       Потрібну  кількість основних виробничих  робітників для "Вінта" розрахуємо за трудомісткістю виконуваних робіт за операціями:

       Ефективний  фонд робочого часу одного  робітника:

     

Розрахунок на 2010р.

Для оснащення:

       Розрахунок  на 2011р.