Шпаргалка по "Бизнес-плану"

По оси "рост рынка" точка, разделяющая рынки  на быстрорастущие и медленнорастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

• Линия раздела по оси "относительная доля рынка" обычно проводится в точке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается большой, ниже - малой.

"Дойные  коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы.

"Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций.

"Трудные  дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация.

"Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

      Каждый  товар или направление размещается на матрице. Значимость того или иного направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль.

      Анализ  позволяет определить:

- стратегию  для каждого товара.

- потребности  в инвестициях и потенциал  прибыли.

- распределение  общей выручки или вклада в  прибыль, сбалансированность портфеля.

      Переизбыток стареющих товаров в портфеле - опасность спада; переизбыток новых  товаров может стать причиной финансовых проблем.

      Возможные траектории (использование результатов при выработке стратегии):

- траектория "новатора" - финансовые поступления  от "дойных коров" направляются  на разработку и выведения  новых "звездных" продуктов.

- траектория "последователя" - прибыль от "дойных коров" направляется на развитие "трудного ребенка" за счет агрессивного наращивания рыночной доли.

- "Катастрофическая" траектория - "звезда" становится "трудным ребенком" из-за недостаточных  инвестиций в поддержание доли  рынка.

- траектория "вечная посредственность" - "трудный ребенок" перемещается в квадрат "собак". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

24. Матрица McKinsey: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

      Многокритериальная  матрица Мак-Кинзи предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ.

      Построение  матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения.

      Привлекательность рынка: размер рынка; темп роста рынка; норма прибыли; уровень цен; конкуренция; барьеры входа; социальная роль; правовые ограничения и др.

      Стратегическое  положение: возможности производства; чистый доход; финансовое состояние; имидж; цены; организация сбыта; организационная культура и др.

      Каждому критерию присваиваются относительные  веса, и производится оценка. Она  может производиться по пятибалльной шкале, где баллам 1, 3 и 5 присваиваются значения "низкое", "среднее" и "высокое" (значения 2 и 4 - промежуточные). Это может быть 100-балльная шкала.

      По  результатам такого анализа строится матрица следующего вида: 

      Различные направления деятельности фирмы  представляются в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль.

      Выявляемые  стратегии (использование результатов при выработке стратегии):

А - сохранение положения без инвестиций или  ликвидация. (аналог "собаки")

Б - избирательный  рост. (аналог "трудного ребенка")

В - наступательный рост. (аналог "звезды")

Г - сохранение позиции без крупных инвестиций. (аналог "дойной коровы")

      Промежуточные участки соответствуют менее  определенным конкурентным позициям, интерпретировать которые труднее: усредненные оценки по всем критериям или по одним - высокие, по другим - низкие (неточность или отсутствие информации). 

25. Концепция ключевых компетенций организации.

      Ключевые  компетенции - это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

      Компетенции, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя (впрочем, иногда и сотрудникам компании). Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

      Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

      Цель  стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для  формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

26. Сущность, значение, виды ключевых компетенций организации.

      Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

      Цель  стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для  формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

      Свойства  ключевых компетенций:

- ключевые  компетенции являются производными  от совокупности ресурсов и  способностей компании, поэтому  им  присуща сложность.

- их  достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю. 

- конкретная  ключевая компетенция может быть  использована только в рамках  той бизнес-системы, в которой  она существует, то есть она  присуща только данной конфигурации  ресурсов и способностей. Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.

- компетенция,  в отличие от других активов  организации, не изнашивается от использования. Напротив, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.

- ключевая  компетенция организации, чаще  всего, изначально развита лучше,  чем у конкурентов и ориентирована  на потребителя (по определению).

- поскольку  ключевая компетенция включает  в себя совокупность других  компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

      Виды:

1) отработанные – компетенции, которые были ключевыми в прошлом. Но воспроизводимые основными конкурентами.

2) неперспективные – которые могут быть воспроизведены основными конкурентами  в ближайшем будущем

3) устойчивые – не могут быть воспроизведены основными конкурентам в ближайшем будущем. Вокруг таких ключевых компетенций и строится стратегическое развитие. 

?27. Оценка альтернативных вариантов стратегий.

      Всякое  предприятие на очередном этапе своего развития находится перед выбором стратегии ведения бизнеса. Имеется, обычно, несколько альтернативных стратегий, среди которых делается выбор. Таким образом, нередко предприятию требуется оценка рисков стратегии.

      Сущность  оценки - определить возможные риски предприятия, выгоду данной стратегии, провести сравнительный анализ и сделать выбор.

      Существует  несколько критериев оценки стратегии предприятия:

Последовательность. Стратегия предприятия не должна содержать противоречащих элементов, представлять взаимно непоследовательные цели и противоречащие политики.

Согласованность. Стратегия должна согласовываться с имеющимися условиями, учитывать особенности конкретного предприятия.

Осуществимость. Стратегия не должна переоценивать возможности предприятия, его трудовых и материальных ресурсов. В стратегии предприятия должны быть предусмотрены условия, которые легко реализовать в реальности.

Приемлемость. Стратегия не должна ущемлять интересов сторон и соответствовать целям всех участников процесса.

Преимущество. Среди всех прочих удовлетворительных стратегий данная стратегия должна реализовывать поставленные цели либо лучше всего, либо дешевле всего, либо иметь какое-то другое преимущество.

Результативность. Стратегия предприятия должна приводить к результатам, максимально соответствующим поставленным целям (относительно стоимости).

      Оценка  стратегии предприятия должна проводиться  несколько раз на всем протяжении действия данной стратегии, она не является завершающим этапом. Оценка заключается в коллективном определении уровня каждого варианта по каждому из критериев в соответствующих этим критериям шкалах. Результирующая оценка рассчитывается как средняя из индивидуальных оценок. Проведенная оценка позволяет скорректировать стратегию предприятия, определить новые цели и задачи, способы их достижения. То есть оценка на определенном этапе позволяет оптимизировать стратегию действий предприятия в сторону лучших результатов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

28. Выбор стратегии.

      Процесс выбора стратегии включает в себя:

1) анализ  прошлых стратегий, 

2) анализ  портфеля продукции 

3) непосредственный  выбор стратегии. 

      1) Анализ прошлых, а также текущих  стратегий строится по принципу  оценки внешних и внутренних  факторов.

      Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

      Внутренние  факторы: цели фирмы, критерии распределения  ресурсов и сложившаяся структура  капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску  как со стороны руководства, так  и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

      2) Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

      3) На основании проведенных выше  анализов происходит выбор стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

29. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации.

      Внутренний  рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития.  Существуют четыре стратегии:  

1) Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

- имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

- количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;

- доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

- существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

2) Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

- доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;

- организация имеет успех в том, что она делает;

- существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

- у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

- организация имеет избыточные производственные мощности.

3) Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

- фирма начинает новую деятельность;

- организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла;

- есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

- организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

4) Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1) Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

2) Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

3) Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Ее целесообразно использовать, когда:

- основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

- добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров, могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

- производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

- в организации имеется сильная команда управляющих.

4) Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

- в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

- организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

- организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

- существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

- законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли. 
 
 
 
 
 

30. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

1) Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, др. аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность,  конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании не приведет к достижению желаемых результатов.

2) Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное  конкурентное преимущество, чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3) Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Правильность выбора стратегии подтверждается улучшением 2-х показателей - прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиции компании.

      Есть  и др.критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность  составляющих, степень риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к 3-м основным критериям, но не вместо них. 

31. Контроль за реализацией стратегии.

      Системы стратегического контроля - системы  формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией  о деятельности организации и  необходимости корректирующих воздействий.

      Задачи  контроля:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

      Контроль  должен осуществляться на всех уровнях  управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Типы  систем контроля и  их содержание

      Рыночный  контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно.

- рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.

- скорость  возврата инвестиций измеряет  отдачу инвестиционного капитала  и на корпоративном уровне  может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

- трансфертные  цены показывают экономические  взаимоотношения между отделениями. 

      Контроль  по выходу используется в отсутствие других объективных методов.

- на  дивизиональном уровне оцениваются  объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля  рынка. 

- на  функциональном уровне оценивается  степень достижения соответствующих  целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

- контроль  по индивидуальным результатам  обычен на всех уровнях - высшие  менеджеры, сбытовики, производственники и т.д.

      Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.

- правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано.

- бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов.

- стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества.

      Этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

      Когда ни выходы, ни поведение не могут  отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией. 
 
 
 
 
 

32. Сущность и значение корпоративной стратегии.

      Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. 

      Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

      Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

-  решения  о слиянии, приобретении, вхождении  в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;

-  единую  стратегическую ориентацию подразделений.

      Сущность  корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: какие направления  деятельности будут осуществляться в компании и как головной офис корпорации будет руководить всеми  этими направлениями?

      Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

- масштаб  деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация  должна заниматься.

- связанность  составляющих, показывающая, что лежит  в основе согласования бизнес-единиц  корпорации между собой.

- метод  управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический  союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения  масштабов и обеспечения связанности  организации. 

33. Виды корпоративной стратегии.

     Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.

1) Рост может быть генерирован изнутри.

     Сюда  относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка:

- усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;

- развитие рынка, освоение новых рынков;

- разработка новых товаров.

     Рост  может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение  рисковых предприятий, создание стратегических альянсов.

     Вторую  группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста. К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри.

     К третьей группе стратегий роста  относятся стратегии диверсифицированного роста. Их три:

- стратегия концентрической диверсификации - связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок;

- стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, фирма ориентируется на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы;

- стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на иных сегментах рынках..

2) Стратегиями сокращения являются:

- стратегия ликвидации - осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время пожинания плодов. Цель – получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений.;

- стратегия отсечения лишнего - закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями.

- стратегия сокращения расходов - заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе.

3) Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Стратегический план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды. Эта стратегия часто используется фирмами, которым не хватает ресурсов для роста, или имеющими слабо растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осуществления стратегий быстрого роста или сокращения. 
 
 

34. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.

- изменение  результативности использования  действующих производственных мощностей  и использования потенциала научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ

- возможности использования реальных инвестиций, возникающих в результате формирования корпоративных структур

- снижение затрат, более эффективное использование ресурсов

- определение краткосрочных и долгосрочных мер для фирмы в случае финансового кризиса

- поиск подходящих приобретений, которые увеличат благосостояние

- обеспечение системы для успешной интеграции приобретенных компаний и повышение эффективности

- определение того, какие направления бизнеса имеют наибольшую ценность

- определение  какие компании следует развивать и инвестировать, а какие следует продать и закрыть 

35. Разработка стратегии диверсифицированной компании.

     Разработка  стратегии диверсифицированной  компании включает в себя 4 элемента:

1) Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль - главное в расширении сферы деятельности, правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующих компаний, организация стратегического альянса или совместное предприятия). Она может быть узкой, одна отрасль, широкой, многоотраслевой.

2) Повышение производительности в новой отрасли - обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающие долгосрочным планам менеджмента.

3) Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество - компания, которая диверсифицирует свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологии, системе поставок, производству и т.д.) получают конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации - отрасли не связанной между собой. Диверсификация в родственной отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентной позиции товаров компании, расширению возможностей подразделений.

4) Определение инвестиционных приоритетов и направлений использования финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения - разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент определяет приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные, закрыть компании с хронически низкой производительностью или работ в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретение привлекательных предприятий. 

36. Виды стратегий диверсификации.

     Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

     Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

     Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

37. Диверсификация в родственные и неродственные отрасли: достоинства и недостатки.

  Стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использо­вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет момент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

     Стратегия диверсификации производства в неродственные отрасли означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний - любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. Преимущества: коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельности; финансовые ресурсы могут быть своевременно вложены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в перспективных отраслях; внутренняя норма прибыли предприятия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара. Основным недостатком является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. 

38. Условия эффективности стратегии диверсификации.

Разработка  стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

- существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

- позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

     Прежде  всего, компания должна оценить способность  того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.

1) Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

2) Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3) Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

     Если  деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

39. Стратегии сокращения и условия их реализации.

     Стратегии сокращения - реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

     Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. 

40. Матрица выбора корпоративной стратегии.

     Томпсон и Стрикланд предложили следующую  матрицу выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

41. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития бизнеса.

     Слияние - реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

     Поглощение - происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются.

     Эти сделки могут быть использованы в  различных целях, как в интересах  компаний в целом, так и в интересах  их совладельцев. Cлияния и поглощения могут улучшить положение компании и повысить прибыльность и устойчивость, сделать бизнес более конкурентоспособным и прибыльным.

     Основная  причина сделок, где компании используют механизмы слияния и поглощения, - это конкуренция, которая вынуждает  активно искать инвестиционные возможности, эффективно использовать все ресурсы, снижать издержки и искать стратегии  противодействия конкурентам.

     Слияния и поглощения расширяют возможности  компаний. Менеджеры компаний обычно рассматривают внутренние и внешние  инвестиционные возможности. Внутренние инвестиции касаются реорганизаций  и инвестиций в саму компанию, внешние  проекты связаны с приобретением новых активов и проектов.

     Группы  целей:

     A. «Защитные» цели, в которых компании  ищут возможности своего роста  за счет:

     - приобретений в своем секторе  или в другом, приобретения дополняющих  активов; 

     - усиления позиции на рынке  через слияния;

     - избавления от конкурентов - путем  их покупки и захвата их  доли рынка. 

     B. «Инвестиционные» цели, где компании, их менеджеры и инвесторы могут  преследовать следующие инвестиционные  цели:

     - размещать свободные средства;

     - участвовать в прибыльном бизнесе;

     - скупать недооцененные активы;

     - использовать управленческие навыки;

     - инвестировать излишки наличности;

     - приобрести антициклические или  балансирующие активы для портфеля.

     С. «Информационные»: слияния и поглощения могут улучшить информированность компании:

     - о технологиях и затратах поставщиков; 

     - о предпочтениях потребителей  их продукции. 

     D. Сделки слияния и поглощения  могут быть использованы как  инструмент конкурентной стратегии  для создания устойчивого преимущества, чтобы повысить барьеры для входа на рынок для потенциальных конкурентов.

     E. «Цели акционеров»: 

     - создания партнерства или привлечения  стратегического инвестора в  свою компанию;

     - выделения части бизнеса в  отдельную бизнес-единицу или  компанию;

     - продажи части акций.

     Виды:

- горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

- вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя;

- родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары.

- конгломератные слияния – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т.е. слияние такого типа – это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом.

- национальные слияния – объединение компаний, находящихся в рамках одного государства;

- транснациональные слияния – слияния компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах.

- дружественные слияния – слияния, при которых руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой (целевой, выбранной для покупки) компаний поддерживают данную сделку;

-  враждебные слияния – слияния и поглощения, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий. В этом случае приобретающей компании приходится вести на рынке ценных бумаг действия против целевой компании с целью ее поглощения.

- корпоративные альянсы – это объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном отдельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно.

-  корпорации – этот тип слияния имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм.  
 
 
 
 
 

42. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.

     Основной  принцип: слияния и поглощения будут  эффективными только в том случае, если в результате их проведения увеличивается благосостояние акционеров, достигаются определенные конкурентные преимущества.

     Для успешного осуществления слияний  и поглощений необходимы:

- продуманное  и поэтапно расписанное проведение  интеграции такого рода;

- выбор  подходящей для нее организационной  формы; 

- четкое  выведение сделки из-под антимонопольного  законодательства;

- достаточные  финансовые ресурсы; 

- грамотное  разделение ролей объединяющихся  компаний;

- осознанное  участие среднего управленческого персонала в объединении на основе его ознакомления с идеей, принципами и последствиями улучшенной организации, привлечение его к разработке новой стратегии;

- готовность  руководства к неожиданным проблемам  и позитивному, конструктивному  и быстрому реагированию: значит, с самого начала должно быть установлено открытое, честное и четкое лидерство;

- обеспечение  всесторонней информационной поддержки  интеграционного процесса.

43. Стратегические альянсы: сущность, виды, значение.

     Стратегический альянс - это соглашение о кооперации двух или более независимых компаний для достижения определенных стратегических целей. Стратегические альянсы раскрывают «зонт» долгосрочных деловых, финансовых, посреднических и т.п. отношений для партнеров, его организовавших.

     Причины, побуждающие компании вступать в альянсы:

     - сокращение издержек;

     - получение новой технологии;

     - доступ на новый рынок; 

     - разделение рисков;

     - взаимное обучение.

     Особенность альянсов состоит в следующем:

     - глубокое и долгосрочное сотрудничество;

     - не является юридическим объединением  в одну компанию;

     - подразумевает сохранение собственных  стратегических целей; 

     - подразумевает совместные стратегические  инициативы;

     - разделение рисков;

     - не только объединение компетенций,  но и создание новых, совместных;

     - совместные операции на глобальном  рынке; 

     - подразумевает относительную подгонку  корпоративных культур. 

     - альянсы могут объединять совершено  различных по профилю рыночных  операторов и в то же время  организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты. Другими словами, в альянсах исчезает отраслевая принадлежность.

     Виды:

1) Объединения холдингового типа. В практике создания холдингов наиболее часто встречаются холдинги, созданные «снизу» и «сверху»:

Холдинги, созданные «снизу». Создаются на базе акционерных обществ, поскольку это делает юридическую сторону реструктурирования более простой и выгодной. Объединяющиеся предприятия образуют новую организацию, акции которой размещаются среди акционеров предприятий-учредителей в обмен на акции объединяющихся компаний. В результате вновь образованная организация становится держателем контрольных (или блокирующих) пакетов акций компаний-учредителей, что дает ей возможность управлять объединением — его деятельностью и финансами.

Холдинги, созданные «сверху». Фактически разделение компании на несколько дочерних обществ, которым передается все имущество компаний. Материнская компания остается лишь держателем акций (паев, долей) вновь созданных организаций и координатором их деятельности. Часть акций (вкладов) дочерних компаний может быть продана на сторону, полученные средства используются на развитие дочерних предприятий и реализацию маркетинговой политики холдинга. Единственное условие — необходимость владения контрольными пакетами акций дочерних обществ, дающими решающее право голоса в управлении дочерними предприятиями.

2) Альянс типа синдикат. Практически идентичен алгоритму создания дочерней фирмы. Разница — учредителями дочернего общества могут быть две организации или более. Уставный капитал (синдиката) образуется за счет части имущества компаний-учредителей дочерней фирмы (синдиката). Каждое из юридических лиц, создающих синдикат:

- определяет перечень передаваемого имущества, производит его инвентаризацию и оценку с привлечением независимых оценщиков,

- определяет орган, уполномоченный принимать решение о создании дочернего общества (синдиката) совместно с другой компанией,

- участвует в разработке проектов нормативных документов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

44. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.

     Внешнеэкономическая деятельность фирмы — это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках (экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финансовые и кредитные операции; создание и участие в деятельности совместных предприятий; международный маркетинг).

     Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Эти цели зачастую выражаются менеджерами высшего уровня формулой - «рост прибылей».

     Для более крупных фирм способами достижения сформулированной стратегической цели могут быть следующие:

- перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.

- осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны.

- создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.

- создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота.

- перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками.

- использование особого вида аренды - лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

     Стратегия, устанавливающая общие рамки  внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают  трудности при ее осуществлении.  

45. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.

     Успех в достижении долгосрочных целей ВЭД фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.

     К внешним факторам относятся:

- национальная  внешнеэкономическая политика. Включает  совокупность мероприятий, проводимых государством в сфере внешнеэкономических отношений страны с миром с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг и капитала, воздействия на платежный баланс страны, валютные курсы и конкурентоспособность национального производства.

- международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях. Это связи между национальными экономиками различных стран. Она выражается в международной торговле, научно-техническом обмене, валютно-финансовых и кредитных операциях на мировом рынке, деятельности международных экономических организаций. Международные экономические отношения базируются на международном разделении труда.  

- факторы  рынков страны — стратегического  поля деятельности фирмы— вытекают  из политической, экономической и социальной ситуации в стране, на экономические отношения с которой нацелена фирма. Влияют также и особенности, связанные с различиями в складе ума и психологии людей, проживающих в этой стране.

     Внешние факторы фирма не может изменить, их необходимо знать, анализировать и учитывать при принятии решений.

     В отличие от внешних, внутренние факторы  зависят от фирмы, они заложены в  ее организационной структуре, структуре  управления, профессионализме персонала, работающего на фирме.

     К внутренним факторам относятся:

- организационная  структура фирмы; 

- гибкость  системы управления ВЭД; 

- организация  международного маркетинга;

- принципы  деятельности менеджеров в сфере  ВЭД;

- качество  и быстрота получения информации, имеющей отношение к ВЭД; 

- создание  побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере ВЭД фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

46. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.

     Существует  шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке.

1. Передавать  иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции.

2. Укреплять  национальное производство (в одной  стране) и вывозить товары на  зарубежные рынки, используя как  собственные сбытовые каналы, так  и контролируемые

иностранными компаниями каналы.

3. Следовать  многонациональной стратегии, для  чего разработать особую стратегию  для каждой страны, где фирма  осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам  потребителей и конкурентным  условиям этих стран.

4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить

низкозатратное  производство на большинствеили на всех стратегически важных рынках мира

5. Следовать  глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует  свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций.

6. Следовать  глобальной стратегии фокусирования,  когда целью стратегии фирмы  является обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. 

47. Сущность и значение антикризисных стратегий.

     Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности организации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению организации.

     Главное внимание при разработке антикризисных  стратегий уделяется проблемам  выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

     Стратегия антикризисного управления позволяет  установить, каким образом предприятие  может противостоять изменениям внешней среды, с помощью каких  предварительных мер можно сохранить  свою жизнеспособность и постигнуть намеченных целей. 

48.Факторы,  определяющие выбор  антикризисной стратегии.

     Факторы внешнего окружения. Факторы внешнего окружения можно классифицировать как те, которые связаны с характеристиками спроса и предложения.

     Характер  спада. Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный или быстрый, устойчив или непостоянен, ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

     Структура отрасли. Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.

     Стабильность  цен. Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий

     Индивидуализация  продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

     Сегменты  спроса. Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль.

     Внутренние  факторы.

     Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.

     Положение с затратами в  отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

     Доля  рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам. 
 
 

49. Способы реализации антикризисных стратегий.

     Санация - система разного рода мероприятий (структурная перестройка, реструктуризация, кредит, возврат задолженности,  изменение ассортимента  производимой продукции,  сокращение числа работающих, ликвидация излишних структурных звеньев и подразделений и т. п.), которые позволяют избежать банкротства. Санация может осуществляться при участии банков, органов исполнительной власти, коммерческих организаций и др.

     Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление   и   радикальное   перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.   

     Поглощение — приобретение компанией независимого от нее юридического лица и установление над ним корпоративного контроля без внедрения его свою структуру: через управление контрольного пакета акций и т.п.  

50. Виды источников финансирования стратегических решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возможности использования.

Самофинансирование - в этом случае речь идет о финансировании деятельности фирмы за счет генерируемой ею прибыли. Самофинансирование — наиболее очевидный способ мобилизации дополнительных источников средств, однако он трудно прогнозируем в долгосрочном плане и ограничен в объемах. 

Прямое финансирование через механизмы рынка капитала. Жить в долг выгодно в том случае, если этот долг обоснован. Существуют два основных варианта мобилизации ресурсов на рынке капитала: долевое и долговое финансирование. В первом случае компания выходит на рынок со своими акциями, т. е. получает средства от дополнительной продажи акций либо путем увеличения числа собственников, либо за счет дополнительных вкладов уже существующих собственников. Во втором случае компания выпускает и продает на рынке срочные ценные бумаги (облигации), которые дают право их держателям на долгосрочное получение текущего дохода и возврат предоставленного капитала в соответствии с условиями, определенными при организации данного облигационного займа. По сравнению с самофинансированием рынок капитала как источник обоснованного финансирования конкретной компании практически «бездонен». Если условия вознаграждения потенциальных инвесторов привлекательны в долгосрочном плане, можно удовлетворить инвестиционные запросы в достаточно больших объемах. Недостаток - сложность в реализации и недоступность для многих представителей малого и среднего бизнеса.

Банковское кредитование - выглядит весьма привлекательным. Получение банковского кредита не связано с размерами производства заемщика, устойчивостью генерирования прибыли, степенью распространенности его акций на рынке капитала, как это учитывается при мобилизации средств на финансовых рынках; объемы привлекаемого капитала теоретически могут быть сколь угодно большими; оформление и получение кредита может быть сделано в кратчайшие сроки и т. п. Главная проблема заключается в том, как убедить банкира выдать долгосрочный кредит на приемлемых условиях.

Бюджетное финансирование - это наиболее желаемый метод финансирования, предполагающий получение средств из бюджетов различного уровня. Привлекательность этой формы финансирования состоит в том, что этот источник средств практически бесплатен, нередко полученные средства не возвращаются, а их расходование слабо контролируется. В силу ряда объективных причин доступ к этому источнику постоянно сужается.

Взаимное финансирование хозяйствующих   субъектов. Поскольку в ходе осуществления хозяйственных связей предприятия поставляют друг другу продукцию на условиях оплаты с отсрочкой платежа, естественным образом возникает взаимное финансирование. Принципиальное отличие данного метода финансирования от предыдущих заключается в том, что он является составной частью системы краткосрочного финансирования текущей деятельности, тогда как другие методы имеют стратегическую значимость. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

51.Виды  финансовых стратегий  и особенности  их применения.

     К основным видам финансовой стратегии  относятся:

     Генеральная фин. стратегия  – это фин. стратегия, которая определяет деятельность предприятия в целом. В рамках генеральной стратегии определяются взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в фин. ресурсах и источниках их формирования на период 1-3 года.

     Оперативная фин. стратегия - это стратегия текущего маневрирования фин. ресурсами в рамках фин. года. В рамках оперативной финансовой стратегии осуществляется контроль за расходованием средств и мобилизация внутренних резервов. Оперативная фин. стратегия разрабатывается на год, квартал, месяц. Она охватывает: 1) Доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям", доходы по ценным бумагам, 2) Расходы: платежи поставщикам, з/пл, погашение обязательств перед бюджетами и банками. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

     Стратегия выполнения отдельных  стратегических задач заключается в умелом исполнении фин. операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели. Данная стратегия охватывает вопросы реализации конкретных запланированных в рамках оперативной фин. стратегии мероприятий, при этом назначаются конкретные исполнители, и осуществляется непосредственный повседневный контроль за ходом ее реализации. 

52.Стратегия  сокращения расходов  организации и  особенности ее  реализации в торговле.

     Эти стратегии обычно включают осуществление  оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

     Виды:

1) Организационные изменения - введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.

2) Финансовые стратегии - введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств, изменение структуры долговых обязательств, разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж.

3) Снижение затрат - эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в ком­пании создана система по эффективному контролю затрат (учет затрат, поддержка сотрудниками системы учета затрат, классификация затрат по степени зависимости от объемов производства, анализ причин возникновения затрат в компании).

4) Сокращение активов - внутреннее изъятие или рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях, компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их, продажа преуспевающего подразделения.

5) Создание прибыли - улучшение в системе управленческого контроля; улучшение управления запасами; пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время»; убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам; активизация усилий в продажах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

53.Сущность  и виды маркетинговых  стратегий, их  роль в развитии  бизнеса.

     Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

     Все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы:

     1) Стратегии концентрированного роста подразумевают деятельность предприятия, направленную на изменение производимого товара или даже рынка, на котором этот товар реализуется. Здесь может быть применена модернизация продукта, поиск нового рынка сбыта и т.д. К этому виду стратегий относятся:

     -  стратегия усиления положения  на рынке. При этом происходит  “горизонтальная” деятельность  – борьба с конкурентами за  долю на рынке. 

     - стратегия поиска новых рынков  для уже существующего вида товара.

     - стратегия развития товара.

     2) Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт “вертикального” развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги. К этому виду относятся:

     - стратегия обратной вертикальной  интеграции – влияние и контроль  за поставщиками, дилерами, распространителями  и дочерними организациями. 

     - стратегия идущей вперед вертикальной  интеграции – влияние на конечных покупателей товара

     3) Cтратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром. В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий:

     - стратегия центрированной диверсификации базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия. Как правило в качестве источника средств выступают уже производимые товары.

     - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже.

     - стратегия конгломератной диверсификации – наиболее сложная для реализации – подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами.

     4) Стратегии сокращения применяются, как правило, после долгосрочных периодов развития, и нужны для реорганизации предприятия с целью повышения эффективности его работы. К таким стратегиям причисляют:

     - стратегия ликвидации бизнеса – полное прекращение деятельности предприятия.

     - стратегия “сбора урожая” – направлена на постепенное сокращение деятельности до нулевого уровня с получением максимально возможной прибыли.

     - стратегия сокращения деятельности подразумевает ликвидацию каких-либо подразделений организации с целью получения возможности развития других.

     - стратегия уменьшения расходов подразумевает сокращение затрат по всем возможным статьям. 

54.Сущность, значение, классификация  ценовых стратегий.Ценовые стратегии — обоснованный выбор цены (или перечня цен) из нескольких вариантов, направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы в планируемом периоде.

Классификация:1) Стратегия ценового прорыва — установление цен на уровне более низком, чем, по мнению большинства покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за  счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

2) Стратегия премиального ценообразования, или «снятия сливок», — установление цен на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью, и получение выгоды от высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка.

3) Нейтральная стратегия ценообразования — установление цен исходя из того соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

4) Стратегия скорейшего возврата средств — установление цен таким образом, чтобы прорваться в сектор рынка, где продажа товара приносит наиболее высокий уровень прибыльности, позволяющий в кратчайшие сроки вернуть средства, вложенные в организацию производства товара.

     Выработка и оценка стратегии предприятия в области ценообразования в условиях рынка – сложный процесс, требующий большей частью коллективной проработки и принятия ответственных решений. Этот процесс начинается с общего определения целей, задач, их предварительной оценки на экспортном уровне и в последующем должен быть подкреплен анализом результатов и реализации и соответствующей корректировок принятых установок. Для крупного предприятия, объединение в этой сфере должна осуществляться постоянная работа на самом квалифицированном уровне. Желательно учитывать, что цена – весьма тонкий инструмент рынка и с ней надо обращаться с осторожностью. Непродуманные решения могут быстро сказаться на финансовых результатах или жестко проявиться по прошествии некоторого времени. Не следует обольщаться случайно полученными выгодами.

55.Стратегия  мотивации персонала.

     Методика  оплаты сама по себе не решает проблем  закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в  контексте корпоративной стратегии. Стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности.

     Система стратегической мотивации имеет "послойную" структуру:

     1) Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

- выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;

- выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;

- бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;

- доплаты за выслугу лет;

- нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

     2) Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

     3) Относительно эффективны накопительные и отсроченные формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год.

     4) Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и месячный бонус. Перспективным направлением можно считать систему корпоративной "биржи труда" для сотрудников, отдельные компетенции которых не востребованы и не являются компенсируемыми факторами на его должности. За дополнительную плату они могут участвовать в работах, которые время от времени нужны компании: обучение персонала, работа в качестве переводчика, составление проектов и отчетов для других подразделений, экспертная деятельность и пр. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду. 

56.Информационное обеспечение процесса разработки и реализации стратегии бизнеса.

     Основу  информационного обеспечения составляет информационная база, в состав которой  входят пять укрупненных блоков.

- Первый  блок включает в себя законы, постановления и другие нормативные  акты, положения и документы, определяющие правовую основу.

- Во  второй блок входят нормативные  документы государственных органов,  международных организаций и  различных институтов, содержащие  требования, рекомендации и нормативы  к участникам рынка.

- Третий  блок включает отчетность, которая является наиболее информативным и надежным источником, характеризующим положение предприятия.

- Четвертый  блок включает сведения, публикуемые  органами государственной статистики, биржами и специализированными  информационными агентствами.

- Пятый  блок содержит сведения по  публикуемые в различных средствах  массовой информации, неофициальные  данные и т.п.

     Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов  и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.