Система управления дочерними предприятиями

 

Клиенты и маркетинг

 

Финансы

 

Выбор,

функциональность

1.Осуществляем декомпозицию карт

 

• Специалисты подразделение по управлению ДП формируют карты системы сбалансированных показателей
• «Мы использовали КСП компании как направляющую, и только КСП дочерних и зависимых предприятий разрабатывались индивидуально» Mobil, NAMR.
• Карты по направлениям «накладываются» на отделы ДП
• Пилотная разработка карты одного ДП и экспертиза ее, затем размножение на другие предприятия

 

Компания

 

ДП 1

 

ДП 2

 

Подразделение 1

 

Производство

 

Цех 1

 

Участок 1

 

Работник 1

 

ДП 3

 

Подразделение 2

 

Кап.строительство

 

Закупки

 

Цех 2

 

Участок 2

 

Работник 1

 

Работник 1

1.Используем КСП как инструмент  мотивации персонала.

 

• Топ-менеджеры получают премии по достигнутым показателям своих личных КСП
• Премия сотрудника зависит от личного результата и результата предприятия

 

Пример мотивации:

• ЗП = 90%*<ЗП> + П
• П = П1 + П2 + П3

 

 

Лучшие 120

 

Средние

100-105

 

Плохие

90

 

КСП

сотрудника

 

0-14%

 

П3

 

КСП компании

 

0-6%

 

П2

 

Рейтинг компании

 

0-10%

 

П1

 

Алгоритм расчета

1.Как мы работаем с КСП

 

Отдельным показателям, которые  наиболее значимы в нашей ситуации, мы уделяем особое внимание, проводя  более частый их анализ, сопоставление  с желаемыми результатами и, при  необходимости, вырабатываем управленческое  воздействие с целью изменения  параметров.

 

Особые обстоятельства

 

Ежемесячно в соответствии с  результатами показателей мы  подводим итоги деятельности  как каждого сотрудника отдельно, так и предприятия в целом.

При необходимости пересматриваем  показатели карты

 

Этап функционирования предприятия

 

Разрабатываем Карты сбалансированных  показателей индивидуально для  каждого дочернего предприятия

 

Этап создания компании

2. Как диктовать наши правила  в ДП

 

Для эффективной реализации  нашей политики в дочерних  предприятиях, обладающими высокой  степенью самостоятельности и  независимости от головной компании  нам понадобится осуществление  бизнес-процессов.

 

Бизнес-процесс - комплекс последовательных действий, организованный в соответствии с требованиями и ограничениями системы корпоративного управления в компании с установлением функций и определением ответственности каждого субъекта процесса, и направленный на достижение определенного результата в соответствии с задачами корпоративного управ­ления.

 

 

 

Бизнес-процессы корпоративного  управления позволяют материнской  компании эффективно участвовать  в планировании, организации и  контроле деятельности ДП. Также  очень важно, чтобы осуществлялись  тщательно спланированное организационно-управленческое  и экономическое взаимодействие  компаний, продуманная кадровая  политика, обеспечивающая баланс  интересов всех участников корпоративного  управления.

 

2.Бизнес-процессы корпоративного  управления, необходимые нам для  осуществления управленческого  воздействия

 

4.1.         Участие в избрании единоличного исполнительного органа ДП;

4.2.        Организация и контроль деятельности единоличного исполнительного органа (заключение и досрочное прекращение трудового договора, назначение временно исполняющего обязанности генерального директора, подготовка отчетов генерального директора, привлечение к ответственности).

 

 

4.  Формирование исполнительных органов ДП и контроль их деятельности:

 

3.1.         Планирование деятельности ревизионной комиссии ДП;

3.2.         Организация внеочередных ревизионных проверок ДП;

3.3.         Организация деятельности представителей материнской компании в ревизионной комиссии

 

3. Участие в работе ревизионной комиссии ДП

 

2.1.        Планирование деятельности совета директоров;

2.2.        Организация деятельности представителей Общества в совете директоров:

2.3.         Контроль деятельности представителей материнской компании.

 

 

2.  Участие в работе совета директоров ДП

 

1.1.        Формирование предложений в повестку дня годового общего собрания акционеров;

1.2.        Формирование, утверждение и выдвижение кандидатур в совет директоров, ревизионную комиссию, кандидатуры аудитора;

1.3.         Участие представителей в общих собраниях акционеров (назначение, выдача доверенности, выдача поручений, контроль их деятельности).

 

1. Участие в общих собраниях акционеров ДП

3.Зачем нам нужен баланс интересов

 

Баланс интересов головной компании и  «дочек» — это условие минимизации издержек управления, дающее дополнительные рычаги воздействия. Баланс интересов означает, что сумма полученных  выгод соответствует ожиданиям, которые соответствуют субъективной оценке ценности ресурсов, переданных участником (баланс интересов  – совпадение получаемых выгод с ожиданиями участников).

 

 

 

Необходимо концентрировать внимание на наиболее значимых участниках. Учитывать их ожидания, возможности и условия активизации. Такая работа вкупе с мониторингом значимых условий позволит своевременно выявить риски и принять превентивные меры.

 

3.Как мы обеспечиваем баланс  интересов

 

Поддержание баланса интересов участников и, соответственно, успех управления ДП определяется информацией, получаемой сотрудниками компании, поэтому при каждом направлении управленческой информации в органы предприятия, мы будем анализировать ее по следующим направлениям:       Оценка ресурсов и выгод, которые отдает и получает сотрудник в компании;  Правила и принципы работы, необходимые результаты деятельности;      Отношения, атмосфера взаимодействия, направленность деятельности.

 

 

Формирование целей, учитывающих различные интересы наиболее значимых для данной системы участников

 

Удовлетворение потребностей и объединение многих участников

 

Система становится прозрачной для основных лиц, она упорядочена и понятна

 

Создаются необходимые ориентиры для эффективного контроля деятельности системы 

 

Снижение рисков участников

4. Для чего нам нужны «Социальные  институты»

 

Социальный институт – это  информационный объект, содержащий  информацию, обеспечивающую регулирование  поведения людей. К ним относятся:

• Сформированные людьми формальные и неформальные ограничения, стимулы и ориентиры, определяющие поведение и структурирующие взаимодействие людей (добровольно принятые кодексы, факторы принуждения и т.д.)
• Нормы, предписания и требования, посредством которых общество контролирует и регулирует деятельность людей в наиболее важных сферах общественной жизни.
• Это информация о поведении и последствиях такого поведения, закрепленная либо в документах (законы, правила), либо в сознании какой-то массы людей (стереотипы, культура)

 

Таким образом, социальные институты     формируют установки, ожидания и ценности, они направляют и регулируют поведение людей.

 

Используемая литература

 

• М.В. Самосудов, Управление «дочками», «внучками» и другими «родственниками»
• М.В. Самосудов, Управление дочерними и зависимыми предприятиями
• Е. Дубовицкая, Система корпоративного управления в холдингах
• Неудачин В.В., Стратегическое планирования и управление. Система сбалансированных показателей.
• М.В. Самосудов, Институциональная среда корпоративного взаимодействия
• М.В. Самосудов, Баланс интересов – необходимое условие успешного бизнеса