Структура предприятия

Структура предприятия 

   

Структура предприятия –  это состав и соотношение его  внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений), составляющих единый хозяйственный  объект. Различают общую, производственную и организационную структуру  предприятия.

 

Общая структура предприятия  – совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческих подразделений предприятия.

 

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготовляется, проходит контрольную проверку и испытания  основная продукция (выпускаемая предпри­ятием), комплектующие изделия (приобретаемые на стороне), материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т.п. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные службы, фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения, занимающиеся повышением производственной квалификации и т.д.

 

Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих  хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.

 

К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и  технологии ее изготовления, масштаб  производства, степень специализации  и его кооперирования с другими  предприятиями, а также степень  специализации производства внутри предприятия.

 

В зависимости от того, какое  подразделение является основной структурной  производственной единицей предприятия, различают цеховую, безцеховую, корпусную  и комбинатскую производственную структуру.

 

Цех – это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в  котором изготавливается полностью  тот или иной продукт или выполняется  определенная законченная стадия по выработке продукта. По характеру  деятельности цехи подразделяются на:

 

основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основное назначение предприятия;

 

вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные, др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную  работу основных цехов;

 

обслуживающие цехи и хозяйства, выполняющие операции по транспортировке  и хранению материально-технических  ресурсов и готовой продукции;

 

побочные цехи, изготавливающие  продукцию из отходов основного  производства или их утилизирующие;

 

экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и  испытанием новых изделий, разработкой  новых технологий.

 

Основные цехи делятся  на заготовительные (специализируются на производстве заготовок), обрабатывающие (механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические и др.) и сборочные (агрегатной и окончательной сборки изделий из деталей и узлов, изготовленных  на других предприятиях).

 

Организационное построение основных цехов и производств  ведется по трем основным направлениям (принципам):

 

технологическому – цехи и участки формируются по признаку однородности технологического процесса изготовления различных изделий (бетонные, сталеплавильные цехи и т. д.);

 

предметному – объединяет рабочие места, участки, цехи по выпуску  определенного вида продукции (шарикоподшипниковые  цехи);

 

смешанному – заготовительные  цехи и участки создаются по технологическому  принципу, а выпускающие цехи и  участки – по предметному.

 

На предприятиях с простым  производственным процессом применяется  безцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок – совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция.

 

При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия  является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов.

 

На предприятиях с многостадийными  процессами производства и комплексной  переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную  часть готового изделия (чугун, сталь, прокат).

 

Организационная структура  управления – это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов. Между  элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на:

 

линейные связи возникают  между подразделениями разных уровней  управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор - начальных цеха - мастер);

 

функциональные связи  характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции  на разных уровнях управления, между  которыми не существует административного  подчинения (начальник планового  отдела - начальник цеха);

 

межфункциональные связи  имеют место между подразделениями  одного уровня управления (начальник  основного цеха - начальник транспортного  цеха).

 

Известны несколько типов  организационных структур управления:

 

линейное управление –  наиболее упрощенная система, между  элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит  работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются: оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности  руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий - на уровне бригады производственного участка;

 

линейно-штабное управление используется в управлении цехами и  отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов;

 

функциональное управление предусматривает разделение функций  управления между отдельными подразделениями  аппарата управления, что позволяет  рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным  кадрам. Однако это приводит к необходимости  сложных согласований между функциональными  службами при подготовке важного  документа, снижает оперативность  работы, удлиняет сроки принятия решений;

 

дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые  сосредоточиваются в высших звеньях  администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание;

 

матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья – проектные группы, которые  формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они  лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ  над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.

В хозяйственной практике часто встречается сложный вид  управления - сочетание перечисленных  типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.

 

 

 

 

Типовые организационные  структуры предприятий 

 

 

"Офис достигает совершенства  как раз к тому времени, когда  фирма приходит в упадок".

12-й закон Паркинсона 

 

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура  управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

 

И программа менеджмента  качества Деминга, и принципы Тотальный  Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы  управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям  современного менеджмента качества.

 

Термин "организационная  структура" сразу же вызывает в  нашем воображении двумерную  древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих  их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное  положение прямоугольников и  соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные  соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

 

В самой же организационной  структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения  на структуру организации часто  вызывают серьезные и дорогостоящие  последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями  организаций такого рода возникает  не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная  конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция  приобретает значительно менее  этичные формы. Во-вторых, обычный  способ представления структуры  организаций серьезно затрудняет определение  задач отдельных подразделений  и измерение соответствующих  показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они  перерождаются в бюрократические  структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций  обучается крайне медленно, если обучается  вообще. В-четвертых, представление  организационной структуры в  виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов  решения возникающих проблем. При  наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации  с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

 

Построение гибкой или  обладающей какими-либо иными достоинствами  организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя  терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых  могут быть разработаны различные  варианты решения проблемы организационной  структуры без ограничений, связанных  с ее графическим представлением.

 

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем  построения многомерной организационной  структуры. Многомерная структура  подразумевает демократический  принцип управления.

 

Иерархический тип структур управления

 

 Структуры управления  на многих современных предприятиях  были построены в соответствии  с принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века. Наиболее  полную формулировку этих принципов  дал немецкий социолог Макс  Вебер (концепция рациональной  бюрократии):

 принцип иерархичности  уровней управления, при котором  каждый нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему;

 вытекающий из него  принцип соответствия полномочий  и ответственности работников  управления месту в иерархии;

 принцип разделения  труда на отдельные функции  и специализации работников по  выполняемым функциям; принцип формализации  и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения  работниками своих обязанностей  и скоординированность различных  задач; 

вытекающий из него принцип  обезличенности выполнения работниками  своих функций;

принцип квалификационного  отбора, в соотвествии с которым  найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

 

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

 

Линейная организационная  структура 

 

 Основы линейных структур  составляет так называемый "шахтный"  принцип построения и специализация  управленческого процесса по  функциональным подсистемам организации  (маркетинг, производство, исследования  и разработки, финансы, персонал  и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.