Анализ коммуникационного процесса на предприятии

     2.2 Коммуникационный процесс в ООО «Оренбург Водоканал» 

     Так как в ООО «Оренбург Водоканал» основным носителем информации выступает документ, то весь управленческий аппарат связан работой с документами. Специалисты при получении документа, т.е. информации, проводят с ним определенную работу. Если это документ только информативного характера, инструкции и т.п., то он принимается к сведению. Зачастую это оказываются запросы. Кроме того, существуют специальные формы отчетов, которые предоставляются специалистами с определенной периодичностью по своему участку работы. Для этого собирается информация по существу данной ситуации, затем составляется проект документа с использованием (для определенных отчетов) специальных форм, в т.ч. табличных. После этого идет согласование подготовленного документа с начальником. Окончательное оформление, подписание документа и отправка адресату – последний этап работы.

     К основным формам управленческого воздействия  относятся: приказ; распоряжение; указание; регламент; рекомендации; беседа.

     Внутриорганизационная деятельность управления регламентируется приказами начальника, принимаемыми на основе единоначалия. Они имеют обязательный характер для всех работников управления. В зависимости от содержания приказа с ним ознакамливают либо весь аппарат, либо отдельных работников, о чем делается соответствующая пометка в самом документе («с приказом ознакомлен») – это является элементом обратной связи, т.к. руководитель знает, что работник информирован о принятом решении.

     Приказ, как и любое управленческое решение, должно включать в себя ряд структурных  частей: мотивационная часть (указываются мотивы, причины и повод появления данного распоряжения); содержательная часть (включает общие ориентиры, что и как требуется выполнить, отражение взаимосвязей и взаимовлияний); обязывающая часть (должна быть четкой и конкретной: кому, когда, что и где необходимо выполнять; кроме того, в ней указываются меры обеспечения выполнения и контроля исполнения). В целом анализ приказов, издаваемых начальником Управления, соответствует предъявляемым требованиям: имеются и мотивационная часть, и содержательная, и обязывающая части.

     Достаточно  большой объем работы строится на взаимодействие отделов и специалистов управления, т.к  ООО «Оренбург  Водоканал» включает в себя 5 дирекций(см. Приложение А) т.е. общение чаще всего  происходит на горизонтальных коммуникациях, а так же общение между сотрудником и начальником, и общение отделов с внешней средой, т.е. с пользователями водных ресурсов.

     2.3 Анализ коммуникаций в организации, положительные и отрицательные стороны 

     Предприятие ООО «Оренбург Водоканал» создано с целью обеспечения населения, производственных и иных структур бесперебойным снабжением, питьевой водой, приемом сточных вод, содержания и ремонта водопроводных и канализационных систем, закрепленных за ним на праве хозяйственного ведения (либо, переданных в безвозмездное пользование, аренду и т.д.) для удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

     Организация взаимодействует с внешней средой, а именно организован CALL-центр, где операторы отвечают на все вопросы населения, которых интересует тот или иной вопрос, связанный с деятельностью предприятия. Операторы центра в свою очередь предоставляют нужную информацию, начиная с тарифов, и заканчивая техническими вопросами. Так же данная служба принимает звонки об авариях.

     Общение между подразделениями осуществляется внутренней связью, и служебными записками, в которых кратко предоставляется  информация. Подписывается данная служебная  записка, руководителем подразделения.

     Приоритетные  цели, которые ставит перед собой организация на данном этапе своего существования, это подбор квалифицированных кадров, обучение их в процессе производства, семинаров, и лекций.

     В процессе анализа, мы выяснили, что  на предприятии существует несколько  проблем, а именно:

• повышенная текучесть кадров;
• вторая проблема заключается, в том, что приказы отдаются в линейной форме, т.е. сверху вниз, и пока приказ дойдет до исполнителя, пройдет довольно большое количество времени. Данный процесс затрудняет работу предприятия.

           И чтобы улучшить данную ситуацию, не так давно на базе предприятия была создана служба единого окна. В данную службу обращаются граждане, со своими вопросами, и работники службы, в этот же день отдают все заявки руководителям отделов, под роспись.

         Так же для более полного  анализа коммуникационного процесса, мы решили провести тестирование работников управления и их руководителей (см. Приложение Б). В данном тесте, опрашиваемым предлагалось ответить на 21 вопрос, и оценить свой ответ в баллах, от одного до пяти. Мы берем 3 за средний балл, и следственно 4 и 5 это выше среднего, 2 и 1 ниже среднего. Данный тест позволит нам выявить, проблемы, которые присутствуют, в организации, и так же положительные моменты.

          Всего было опрошено  человек 24 человек, т.е. по 4 человека из каждого отдела. Результаты тестирования показали, что практически 70 % опрошенных считает, что в организации хорошо развито неформальное общение, т.е. из этого можно сделать вывод, что в организации приветствуются межличностные коммуникации, и информация распространяется при личном общении, т.е. при помощи слухов.

         Так же практически  90% опрошенных  хорошо проинформированы о целях  организации, и перспективах ее  развития.

         Данный тест выявил, как оказалось, одну из важнейших проблем на предприятии, это низкая активность подчиненных открыто высказывать свои предложения для решения тех или иных вопросов, причем ниже среднего, ответили как подчиненные, так и руководители. Информация указанна ниже. 
 

Рисунок 2.1- Оценка эффективности обратной связи.

        Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что в организации плохо налажена обратная связь между руководителем и подчиненным. Всего лишь 8% опрошенных сотрудников считают, что обратная связь  развита хорошо, и подчиненные активно общаются с руководителями подразделений, высказывают свои предложения, для решения тех или иных вопросов. Возможно по этой причине, в организации происходит высокая текучесть кадров, руководители и подчиненные просто не могут договориться, и наладить контакт.

        Так же в ходе опроса выяснилось, что проходимость информации  по отделам очень низкая, 13 человек  поставили ниже среднего балла,  отвечая на данный вопрос. Об  этой проблеме уже говорилось  чуть раньше, и видимо методы, которые применяет руководство неэффективны, информация задерживается в отделах, в ожидании, пока ее проверит и подпишет руководитель отдела. Эта проблема возникает в результате линейной структуры организации, и как нам кажется из-за высокой бюрократизации, что характерно не только для данного предприятия.

        Еще хотелось бы отметить, что  в организации не существует  проблем связанных с коммуникационными  каналами. Чаще всего общение  происходит при использовании  факсов, средств внутренней связи, у работников нет затруднений при использовании технических средств передачи информации. Уровень обеспеченности техническими ресурсами достаточно высок.  
 
 

2.4 Выводы и рекомендации по совершенствованию коммуникационного процесса в ООО «Оренбург Водоканал» 

          Процесс коммуникации по определению является двусторонним: в конкретный момент времени одна сторона является отправителем, а другая – получателем. Очевидно, что этот аспект коммуникации влияет на процесс в целом. Социальные отношения, проявляющиеся в процессе коммуникации, затрагивают отправителя и получателя по мере их взаимодействия.

           Коммуникации в организациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональным подтекстом для всех членов, нуждающихся в ней. Это предполагает, что в системе ни будет, не слишком мало, ни слишком много информации и что тому, кто ее использует, будет ясно с самого начала, что она имеется.

            В предыдущем параграфе мы  рассмотрели коммуникационный процесс  на предприятии, ООО «Оренбург Водоканал», и в ходе анкетирования выявили слабые стороны данного процесса.

          Одна из них, это плохая обратная  связь в организации. Обратная связь особенно важна для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, а, следовательно, и для эффективного управления организацией. Руководитель не может эффективно решать задачи организации без информации о действиях отдельных подразделений. Как следует необходимые условия установления эффективной обратной связи – доверие и открытость в отношениях между членами организации, снижение организационной дистанции и несовместимости работников, а также выбор нужного способа осуществления обратной связи (личная беседа или общее собрание). Такие условия характерны для демократического стиля управления.

        Так же для улучшения обратной  связи можно взять на заметку  следующие рекомендации:

• демонстрирование работникам интереса руководителя к информации, получаемой от подчиненных, с целью стимулирования ее передачи;
• повышение четкости, точности и недвусмысленности формулировок сообщений;
• обеспечение свободного доступа всех работников к использованию всех каналов коммуникаций внутри организации;
• разделение с персоналом ответственности за качество коммуникаций и обратной связи;
• поддержание атмосферы эмпатии и открытости в организации с целью стимулирования общения вообще.

       Можно предположить, что данные меры позволят снизить текучесть кадров в организации, и улучшат атмосферу. Предложенные мероприятия носят социально-психологический характер, и не требуют финансовых вложений, и вследствие этого являются экономически выгодными для данной организации.

       Следующая проблема, которую мы  выявили, это низкая скорость  прохождения информации по отделам  организации. Это происходит в  следствии использования в своей основе линейно-функциональную организационную структуру. Использование негибких организационных структур приводит к ограниченной способности предприятий быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям окружающего мира , затрудняет дальнейшее совершенствование и повышение эффективности управления.

Необходима  перестройка деятельности компании, для того чтобы минимизировать негативные явления, которые мешают предприятию функционировать на полную мощность, но так как полная перестройка организации практически невозможна, то необходима корректировка существующей организационной структуры с целью ее оптимизации для обеспечения выполнения новых стратегических целей предприятия. Можно упростить некоторые этапы прохождения документов, внутри самой организации.

            Так же необходимо учитывать  следующее, что при всех проблемах  коммуникационного процесса, потенциальных  или реальных, очевидно, что «совершенная»  система коммуникации маловероятна, но и не достигая совершенства  в этой области, организация  имеет механизмы для содержания системы коммуникации по возможности более четкой.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Исследование  в рамках курсовой работы проводилось  с целью разработки рекомендаций по совершенствованию коммуникационного в ООО «Оренбург Водоканал». Определение и ранжирование задач, в рамках поставленной цели, позволило выделить необходимые этапы исследования. Критический анализ, проведенный по каждому этапу, позволяет сделать следующие выводы.

        Эффективность коммуникационного процесса в организации зависит от ряда факторов, например от эффективной работы обратной связи, в организации, или от отлаженной работы горизонтальных коммуникаций и др.