Комунікації в організаціях

 

Електронні засоби комунікацій

Суттєвий вплив на комунікації  в організаціях мають електронні засоби комунікацій. Інформаційні технології можуть використовувати комп`ютери, комп`ютерні мережі, телефони та інше устаткування. Існує шість найпоширеніших видів інформаційних систем:

• операційно-виконавча система — з її допомогою виконують рутинні та поточні операції;
• інформаційна система менеджменту — збирає дані, організовує й систематизує їх у формі, зручній для менеджерів, а тоді забезпечує цих менеджерів інформацією, необхідною для їх роботи;
• система підтримки рішень — автоматично знаходить, опрацьовує та підсумовує інформацію, необхідну для специфічних рішень;
• адміністративна інформаційна система — призначена для спеціальних потреб опрацювання інформації менеджерами вищого рівня;
• інтранет-мережі — комунікаційні мережі, які діють у межах однієї організації;
• експертні системи — створені за принципом визначення усіх можливостей “якщо-тоді”, які стосуються конкретної ситуації.

 

Останні досягнення в галузі інформаційних технологій можуть сприяти покращенню обміну інформації в організаціях. Персональний комп`ютер уже зробив великий вплив на інформацію, яку керівники, допоміжний персонал і працівники розсилають і отримують. Електронна пошта дає працівникам можливість направляти письмові повідомлення будь-якій особі в організації. Це має зменшити традиційно невичерпний потік телефонних розмов. Крім того електронна пошта — ефективний засіб зв`язку між людьми, що вони знаходяться в різних приміщеннях, різних містах і навіть різних штатах і країнах. Суттєвою відмінністю на користь електронної пошти є можливість відправляти одне повідомлення великій кількості одержувачів. Також на багатьох підприємствах дозволяють працівникам користуватися Інтернет-пейджером ICQ як відносно дешевого й миттєвого засобу зв`язку. А в ході відеоконференцій люди, що знаходяться в різних місцях і навіть у різних країнах, обговорюють різноманітні проблеми й при цьому бачать одне одного в обличчя.

 

Комунікаційні бар`єри

Перешкоди, що виникають у сфері  комунікацій, поділяють на перешкоди  в комунікаціях між особами та в організаційних комунікаціях.

До бар`єрів на шляху міжособових  комунікацій відносять:

• перешкоди, що зумовлені сприйняттям;
• семантичні бар`єри;
• невербальні перешкоди;
• поганий зворотній зв`язок;
• невміння слухати.

Перешкодами в організаційних комунікаціях є:

• викривлення повідомлень;
• інформаційні перевантаження;
• незадовільна структура організації.

Перешкоди на шляху комунікацій  між особами

Перешкоди, зумовлені сприйняттям. Люди реагують не на те, що в дійсності відбувається в їх оточенні, а на те, що сприймається як дійсне. Приділення уваги до деяких факторів, що впливають на сприйняття в процесі обміну інформацією, дозволяє не допустити зменшення ефективності комунікацій, своєчасно викинувши перешкоди, зумовлені сприйняттям.

Одна з таких перешкод виникає  з причини конфлікту між сферами  компетенції, основами суджень відправника й одержувача. Люди можуть інтерпретувати одну ту саму інформацію по-різному залежно від накопиченого досвіду. Інформація, що вступає в протиріччя з нашим досвідом або раніше засвоєними поняттями, часто або повністю відкидається, або викривляється в залежності з цим досвідом або поняттями. Як наслідок, ідеї, закодовані відправником, можуть виявитися викривленими й не повністю зрозумілими.

Семантичні бар`єри. Коли ми вступаємо в інформаційний контакт, ми використовуємо символи, за допомогою яких намагаємося обмінюватися інформацією й домагатися її розуміння. Відправник кодує повідомлення за допомогою вербальних і невербальних символів. Найуживанішими символами в повсякденному житті є слова. Оскільки слова (що є символами) можуть мати різні значення для різних людей, тому те, що хтось намагається повідомити, необов`язково буде інтерпретоване й зрозуміле таким же чином одержувачем інформації. Прикладом може слугувати англійське слово tip (кінчик). Офіціантом це слово може бути інтерпретоване як чайові; азартним гравцем на перегонах — персональна інформація; для поліграфіста tip — це спеціальний пристрій, наконечник.

Семантичні варіації часто стають причиною невірного розуміння, оскільки у багатьох випадках не є факт, що одержувач інформації може точно зрозуміти значення якогось слова, яке використовує відправник. Наприклад, керівник, що каже підлеглому, що звіт він вважає «адекватним», може мати на увазі, що він повен і відповідає меті. Натомість підлеглий може декодувати слово «адекватний» у тому значенні, що він простий і потребує значного покращення. Також можуть бути випадки, коли одержувач не знає значення якогось слова чи мовного звороту відправника. Наприклад, коли підлеглий каже керівникові, що партнери були «сатисфіковані» (тобто залишилися задоволені), то керівник може просто не зрозуміти значення цього виразу й подумати, що зустріч закінчилася провалом.

Семантичні бар`єри можуть створювати комунікативні проблеми для компаній, що діють у багатонаціональному  середовищі. Наприклад, фірма General Motors, випустивши на латиноамериканський ринок модель Chevy Nova, не отримала очікуваного рівня збуту. Після дослідження фірма встановила, що слово «нова» іспанською означає «вона не їде»!

Невербальні перешкоди. Хоча вербальні символи (слова) — головний наш засіб для кодування ідей, ми використовуємо й невербальні символи для трансляції повідомлень. У невербальній комунікації використовуються будь-які символи, крім слів. Найчастіше невербальна комунікація відбувається одночасно з вербальною й може підсилювати або змінювати зміст слів. Обмін поглядами, вираз обличчя, наприклад, посмішки й виразу несхвалення тощо — усе це приклади невербальної комунікації. Використання вказівного пальця, щоб показати щось, прикриття роту рукою, доторкання, млява поза також відносяться до невербальних способів передачі значення.

Ще один різновид невербальної комунікації  формується тим, як ми проголошуємо слова. Маються на увазі інтонація, модуляція голосу, плавність мовлення тощо. Те, як ми проголошуємо слова, може суттєво змінювати зміст цих самих слів. Питання «Чи маєте ви якісь ідеї?» — на папері означає саме запит про ідеї. Але це саме питання, проголошене різким авторитарним тоном з роздратуванням у погляді може бути витлумачене таким чином: «Якщо ви знаєте, що для вас добре, а що погано, не пропонуйте жодних ідей, які суперечать моїм».

Як і семантичні бар`єри, культурні відмінності при обміні невербальною інформацією можуть створювати суттєві перешкоди для розуміння. Наприклад, отримавши від японця візитну картку, варто відразу прочитати її. Якщо ви покладете її до кишені, ви тим самим повідомите японцю, що його вважають несуттєвою людиною.

Поганий зворотній зв`язок. Іншим обмежувачем ефективності обміну інформації між особами може бути відсутність зворотного зв`язку з приводу надісланого відправником повідомлення. Зворотній зв`язок важливий, оскільки дає можливість установити, чи дійсно ваше повідомлення, отримане одержувачем, витлумачене в тому розумінні, який ви спочатку йому надали.

Невміння слухати. Ефективна комунікація залежить не лише від того, наскільки точно й ефективно особа вміє передавати інформацію, а й від того, наскільки він вміє приймати повідомлення. Нажаль, у розумінні більшості слухати — означає лише вести себе спокійно й давати іншій особі говорити. Але це є лише частиною цього процесу.

Поради як ефективно слухати:

1. Облиште говорити — неможливо слухати, говорячи.
2. Допоможіть мовцю почувати себе вільніше.
3. Покажіть мовцю, що ви готові його слухати — необхідно виглядати й діяти зацікавлено.
4. Усуньте фактори, що роздратовують — не малюйте, не стукайте по столу, не перекладайте папери тощо.
5. Намагайтеся відчути проблеми мовця.
6. Будьте терпеливими — не економте час, не переривайте мовця, не робіть кроків у бік дверей.
7. Стримуйте свій характер — розлючена людина надає словам невірний зміст.
8. Не допускайте суперечок або критики — це примушує мовця зайняти захисну позицію, він може замовкнути або розлютитися. Не сперечайтеся. Саме перемагаючи в спорі, ви програєте.
9. Задавайте питання — це показує мовцю, що ви його слухаєте, й допомагає просуватися вперед у вирішенні проблеми.
10. Облиште говорити! — ця порада йде і першою, і останньою, оскільки всі інші залежать від неї. Підкреслюється, що ви не зможете ефективно слухати, якщо будете говорити.²

Перешкоди в організаційних комунікаціях

Викривлення повідомлень. Коли інформація рухається всередині організації вгору й униз, зміст повідомлень дещо викривлюється. Таке викривлення може бути зумовлено низкою причин. Повідомлення можуть викривлятися випадково через труднощі в контактах між особами (про що була мова вище). Свідоме викривлення інформації може мати місце, коли якийсь керівник не згоден з повідомленням. У такому разі він модифікує повідомлення таким чином, щоб зміна змісту відбувалася в його інтересах.

Проблеми обміну інформацією внаслідок  викривлення повідомлень можуть виникати також унаслідок фільтрації. У організації існує потреба фільтрувати повідомлення для того, щоб з одного якогось рівня на інший рівень організації або відділу направлялися лише ті повідомлення, які його стосуються. Для прискорення руху інформації або надання повідомленню більшої ясності різноманітні відомості об`єднуються й спрощуються перед тим направленням повідомлень у різні сегменти організації. Такий відбір може стати причиною непопадання важливої інформації до іншого сектору організації або попадання інформації туди з суттєвим викривленням змісту.

Повідомлення, що відправляються «вгору», можуть викривлятися через різні  статуси рівнів організації. Керівники вищої ланки мають вищий статус, тому виникає тенденція надавати їм лише позитивну інформацію. Це може призвести до того, що підлеглий не інформує керівника про потенціальну чи існуючу проблему, оскільки «не бажає повідомляти керівникові погані новини». Далі, оскільки підлеглі часто мають бажання отримати схвалення від керівника, вони можуть повідомляти йому лише те, що він хоче почути. У числі інших причин, що заважають працівникам передавати інформацію нагору, можуть бути страх перед покаранням і почуття безкорисності цієї справи.

Інформаційні перевантаження. Перешкоди на шляхах обміну інформацією можуть також бути наслідками перевантажень каналів комунікацій. Керівник, захоплений переробкою інформації, що поступає, й необхідністю підтримувати інформаційний обмін, імовірно, неспроможний ефективно реагувати на всю інформацію. Він вимушений відсіювати менш важливу інформацію й залишати лише ту, яка здається йому найбільш важливою; те ж стосується й обміну інформацією. Нажаль розуміння керівником важливості інформації може суттєво відрізнятися від розуміння такої іншими працівниками організації.

Незадовільна структура організації. Організаційна структура — це логічний взаємозв`язок рівнів управління й функціональних сегментів, що забезпечує ефективне досягнення цілей. Якщо структура організації продумана погано, можливості керівника планувати й домагатися реалізації поставлених цілей звужуються. У організації з численними рівнями управління зростає ймовірність інформаційних викривлень, оскільки кожен наступний рівень управління може корегувати й фільтрувати повідомлення.

До інших аспектів, які можуть викликати проблеми в комунікаціях, можна віднести незадовільний склад і використання комітетів, робочих груп, кадрів, а також спосіб організації влади й розподілення задач. Зрештою, створювати проблеми при обміні інформацією можуть конфлікти між різними групами й відділами організації. Наприклад, якщо вони вважають, що дублюють один одного в деяких питаннях. Вочевидь, погано опрацьована інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією й прийняття рішень у організації.

 

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Львів: «Світ», 1995.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издательство «Дело», 1997.
3. О`Коннор К. Основи ефективного лідерства: Пер. з англ. — К.: Британська Рада в Україні, 2000.
4. Третяк В.И., Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте. — К., 1995.
5. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. — К., 1999.
6. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. — К., 1999.

¹ Henry Mintzberg, “The Manager’s Job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review, vol. 53, no. 4 (July-August 1975), p. 52.

² Джерело: Keith Davis, Human Behavior at Work, 5^th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977), p. 387.