Планирование деятельности фирмы

Эта информация является фундаментом  для составления бюджета незавершенного производства, производственной себестоимости, а также основных бюджетов предприятия.

Особое внимание, в процессе их составления, будет уделено бюджетам на 1 месяц предстоящего квартала, так  как предполагается, что прогнозные показатели именно этого временного отрезка, должны быть определены максимально  точно. В свою очередь, это объясняется  очевидным фактом того, что с исполнения именно этих бюджетных параметров, предприятие начинает свою работу в  новом периоде, а показатели последующих двух месяцев будут неизбежно подвержены корректировке.

Далее, не позднее 20 числа  предпрогнозного месяца, планово  – экономический отдел во взаимодействии с другими участниками бюджетного процесса, на основе уже имеющейся  информации должен предоставить завершенную  совокупность бюджетных показателей  на рассмотрение бюджетного комитета.

Затем в течение 5 рабочих  дней, бюджетный комитет должен внимательно  изучить, представленную информацию, проводя  консультации по спорным вопросам и  внося необходимые коррективы. В конечном итоге по истечении указанного срока, итоговые бюджетные параметры должны быть утверждены приказом руководителя и доведены до каждого из структурных подразделений, как основной финансовый ориентир предстоящей работы.

С началом первого рабочего дня отчетного бюджетного периода, происходит реализация утвержденной бюджетной  модели на практике, консолидируется  первичная учетная информация, необходимая  для последующей оценки исполнения бюджета.

Реализуя важнейшую функцию  бюджетного управления – принцип  скользящего планирования, не позднее 20 числа 1 месяца внедрения бюджетирования, на основе располагаемой информации должны быть произведены необходимые корректировки некоторых бюджетных показателей на второй и третий месяцы, а также итоговых показателей за квартал соответственно.

И, наконец, не позднее 10 числа, каждого месяца, должны быть сформированы фактические показатели предыдущего  месяца в рамках всего бюджета, и  подготовлен отчет об его исполнение. Это позволит рассчитать отклонения фактических показателей от плановых, провести аналитическую работу, и  реализовать соответствующие управленческие решения.

Важно отметить, что в  дальнейшем, корректировка бюджетных  показателей на предстоящие периоды, будет производиться только после  завершения процедуры бюджетного контроля, описанной выше. Таким образом, не позднее 20 числа каждого месяца, могут быть внесены коррективы в  прогнозные бюджетные параметры, на основе анализа исполнения бюджета  предыдущего периода.

В передовой практике бюджетного управления на российских предприятиях, бюджетным регламентом строго определятся  относительная величина отклонения фактических показателей от плановых, превышение которой дает право на внесение изменений в утвержденный бюджет. Однако в силу того, что рассматриваемое предприятие небольшого масштаба, подобных жестких ограничений, связанных с процедурой корректировки устанавливаться не должно. Наиболее эффективным будет решение, принятое экспертным путем, в ходе рассмотрения итогов исполнения бюджета.

Текущий контроль за выполнением  бюджетного регламента должен быть возложен на планово-экономический блок, на начальном  этапе, крайне необходимо повышенное внимание руководителей предприятия, так как практика управления показывает, что выполнение любых сложных задач на старте требует их непосредственно участия, в противном случае проект будет обречен на провал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По проделанной работе можно сделать следующие выводы.

В рамках внедрения разработанной  модели бюджетирования на РА «Дельта-плюс», прежде чем она станет эффективной  управленческой технологией, необходимо провести ее пробное предварительное  тестирование.

Подобная работа позволяет  обнаружить практические проблемы в  технологии финансового планирования и внести соответствующие в стандарты  бюджетирования, перед их окончательным  утверждением, для более эффективной  реализации в будущем.

Рассматривая достигнутые  фактические данные и анализируя полученные отклонения запланированных  показателей, можно говорить о следующих  выводах и результатах, которые  позволяет нам сделать система  бюджетирования.

Прежде всего, рассмотрим технические моменты отражения  фактических результатов, так как  в реальности это в достаточной  степени сложная и трудоемкая работа, особенно, когда не используются автоматизированные программные продукты.

Тот факт, что фактические  итоги исполнения бюджета удается  подводить в течение 10 дней, должен рассматриваться как безусловно положительный и отражающий высокое качество ведения бухгалтерского учета. Опыт многих предприятий, на которых в настоящее время начата реализация методики финансового планирования, свидетельствует о том, что соблюдение подобных сроков является невыполнимой задачей. Причины этого лежат на поверхности: отсутствие графика бухгалтерского документооборота, низкая исполнительская дисциплина сотрудников всех уровней, в результате документы, подтверждающие понесенные предприятием затраты находят отражение в учете со значительным опозданием, а следовательно специалист по бюджетированию не имеет возможности сформировать достоверную картину финансовых результатов за столь короткий период.

Таким образом, в целом  расхождение бюджетных показателей  в данном случае благоприятствует работе предприятия.

Разработанная методика финансового  планирования охватывает не все аспекты производственной деятельности предприятия, что не позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подразделениям. Кроме того, создана технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу внутрифирменного управления.

Другая техническая сложность  состоит в том, что при формировании бюджетов заработной платы, общепроизводственных и управленческих расходов, необходимо учитывать график отпусков всего  персонала, так как суммы отпускных  значительно влияют на величину начисляемых  расходов, связанных с оплатой  труда, в каждом из центров затрат.

Очень важно отметить, что  использование конкретных положений, формул и мер, предназначенных как  для поощрения, так и для наказания  сотрудников, ответственных за бюджетные  показатели, невозможно и даже губительно применить одновременно с внедрением основных составляющих бюджетирования, технология использования которых  была рассмотрена выше. Это связано  с тем, что для применения тех  или иных систем мотивации предприятию  жизненно необходимо накопить определенный опыт работы в рамках бюджетного управления. То есть предложенная система бюджетирования должна пройти настоящее испытание, с тем, чтобы можно было выявить  наибольшее количество проблем и  ошибок в процессе ее практического использования, а для этого как показывает опыт необходимо как минимум несколько месяцев.

Практика должна показать насколько грамотно работают процедуры  планирования, сбора и обработки  информации, организационного взаимодействия, а также в какой степени  тот или иной исполнитель несет  ответственность за выполнение поставленных задач. Только после ответа на эти  и другие ключевые вопросы, а также  устранения выявленных проблем, можно  переходить к определению конкретных методов мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Берзинь И.Э. Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики, 2005.
2. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006.
3. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. – М.: Academia, 2005. – 283 с.
4. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: «Финансы и статистика», 2005.
5. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. – М.: Наука, 2006. – 333 с.
6. Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. – 2008. – №3. – С. 75–76.
7. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005.
8. Кузык Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. – М.: Экономика, 2006. – 427 с.
9. Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. – 2007. – №11–12. – С. 113–118.
10. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. для ср. спец. учеб. заведений. – М.: Экономистъ, 2005. – 251 с.
11. Сергеев И.В. Экономика предприятия. 2-е издание допол. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2006
12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 304 с.
13. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
14. Экономика предприятия. Учебник для вузов Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля и др. 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006; – 718 с.
15. Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дихтл и др. Учебник для вузов. Перевод с немецкого. М.: ИНФРА. 2005 – 928 с.
16. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 601 с.

¹ Выступление Президента Республики Узбекистан Ислама Каримова на открытии международной конференции