Бюджетирование как элемент внутрипроизводственного управления

• планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

По  сферам деятельности предприятия различают:

• бюджет по операционной деятельности – детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности;
• бюджет по инвестиционной деятельности – направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности;
• бюджет по финансовой деятельности – призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

По  видам затрат различают:

• Текущий бюджет (бюджет текущих затрат) – состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).
• Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) – представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

По  широте номенклатуры затрат различают:

• Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д.;
• Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По  методам разработки различают:

• Статический бюджет - не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.
• Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.

По  длительности планируемого периода различают: ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.

По  периоду составления различают:

• Оперативный бюджет – бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.
• Текущий бюджет – краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.
• Перспективный бюджет – бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

По  непрерывности планирования:

• Самостоятельный бюджет – изолированный, независящий от других бюджетов.
• Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

     Бюджеты могут составляться для предприятия (компании) в целом, для направлений  бизнеса в многопрофильных компаниях, для структурных подразделений. Бюджеты подразделений и/или направлений  сводятся в генеральный (основной, общий) бюджет. Генеральный бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое планирование. Он охватывает  общую деятельность предприятия: производство, услуги, затраты, получение доходов, распределение и финансирование затрат. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

     Бюджет  должен представлять информацию доступным  и ясным образом так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

     Этот  документ может:

1) содержать  лишь данные:

  а) о доходах,

  б) о расходах,

  в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться  в любых единицах измерения  — как стоимостных, так и  натуральных;

3) составляться  как для организации в целом,  так и для ее подразделений  — центров ответственности, что  позволяет скоординировать их действия.

     Бюджет  является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом  начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце  и в течение бюджетного периода  он служит средством контроля, с  помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

     Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

 

      2 Генеральный бюджет  производственного  предприятия

     Генеральный бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы компании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и дающий необходимую информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

     В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;

• план прибылей и убытков;

• прогноз  движения денежных средств.

     Генеральный бюджет любой организации состоит  из двух частей:

1) операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс. В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

     Состав  элементов генерального бюджета  во многом зависит от вида деятельности организации. Выделяются такие основные его типы, как:

1) генеральный  бюджет торговой организации;

2) генеральный  бюджет производственного предприятия.

     Генеральный бюджет производственного предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов.

     Финансовый  бюджет. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

     Операционный  бюджет. Первый шаг в его планировании — составление бюджета продаж. Он определяется возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов:

• деятельность конкурентов;

• стабильность поставщиков и покупателей;

• результативность рекламы;

• сезонные и другие колебания спроса;

• политика ценообразования.

     При планировании объема продаж используются различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и др.

Рис.1 Генеральный  бюджет производственного предприятия

     Исходя  из бюджета продаж разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид.

План  прибылей и убытков  промышленного предприятия

Выручка от продажи продукции (работ, услуг) – Производственная себестоимость реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль.

Валовая прибыль - Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж.

Себестоимость проданной продукции  на промышленном предприятии исчисляется по формуле:

Ср = Згпн + С_Пр – Згпк,

где Ср — себестоимость реализованной  продукции, руб.;

Згпн  — запасы готовой продукции на начало периода, руб.;

Спр —  себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

Згпк  — запасы готовой продукции на конец периода, руб.

     Для составления бюджета себестоимости  реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости  произведенной продукции и оценить  запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

     Запасы  готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства. Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

1) бюджет  производства;

2) бюджет  закупок материалов;

3) бюджет  затрат по прямой заработной  плате;

4) бюджет  общепроизводственных расходов.

     Составление операционного бюджета  начинается с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции.

1. Разработка бюджета продаж.

Бюджет  продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж — это сложный процесс, при котором необходимо учитывать  множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д. На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

2. Разработка бюджета производства. Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.