Реализация выступает важным  интегрирующим звеном на рынке  сельскохозяйственной продукции.  Так, 19 московских предприятий оптового продовольственного комплекса создали интегрированные структуры с 75 сельскохозяйственными предприятиями в различных регионах страны. За 2003-2004 гг. на приобретение контрольных пакетов акций (долей) сельскохозяйственных предприятий, их реконструкцию и развитие предприятиями оптово-продовольственного комплекса г. Москвы направлено более 5 млрд. руб., в том числе 1, 3 млрд. руб. льготных долгосрочных кредитов Правительства Москвы (1). Успешно функционируют ОАО "Омский бекон", продукция которого занимает 80% рынка колбасных изделий и 70% производства мяса в Омской области, ОАО "Ставропольский бройлер" и многие другие. Они привлекают в сельское хозяйство инвестиции, способствуют техническому и технологическому перевооружению отрасли.

     Однако  потенциальные возможности интеграции реализуются далеко не в полном объеме. Значительная часть дочерних предприятий агрохолдингов демонстрирует средние темпы роста товарной продукции и прибыли. Объем производства у них примерно в 5-6 раз меньше, чем у лидеров интеграции, а прибыль составляет около 20% от их уровня. Некоторые предприятия, действующие в составе интегрированных формирований, убыточны.

     Причины сложившейся ситуации, по нашему мнению, заключаются в том, что ряд  корпоративных структур имеет лишь формальные признаки интеграции в виде консолидированной собственности и наличия материнской компании. Взаимодействие входящих в состав этих структур предприятий не отработано, не созданы единые инфраструктурные службы. Создание их во многих случаях происходило хаотично, интуитивным путем на уровне "здравого смысла" или в форс-мажорных обстоятельствах, когда сельскохозяйственные предприятия находились на грани банкротства, без предварительного обоснования целесообразности интеграции. В результате сформированы рыхлые, трудноуправляемые структуры. У них нет лидера, обладающего мощным инвестиционным потенциалом, определенной "рыночной зрелостью" и консолидирующим потенциалом, они не включены в состав единой технологической цепи "поле - прилавок", а потому не имеют внутренних предпосылок для экономического роста. Фактически такие интегрированные формирования просто меняют собственника. Их состав должен быть пересмотрен, а структура оптимизирована, им необходимо пройти этап организационно-экономического проектирования. Определение приоритетов и структуризация бизнеса будет способствовать повышению эффективности их деятельности.

     Фактором, сдерживающим реализацию преимуществ  интеграции в полном объеме, является отсутствие целенаправленной поддержки  со стороны государства в лице федеральных и региональных органов управления АПК. По нашему мнению, это является существенным стратегическим просчетом, так как при имеющихся объемах бюджетной поддержки именно крупные интегрированные структуры способны обеспечить качественный прорыв в развитии АПК.

     Кроме того, интеграционные процессы имеют  важную социальную составляющую. Большинство  дочерних предприятий холдингов  являются селообразующими, и существенное сокращение численности работающих в них может повлечь рост социальной напряженности в зоне деятельности интегрированных формирований. Региональные органы управления совместно с интегрированными структурами и муниципалитетами на паритетных началах должны найти пути решения этой проблемы, приемлемые для бизнеса и местного сообщества, в том числе в рамках государственно-частного партнерства.

     Высока  значимость интегрированных структур в связи с предстоящим вступлением  России в ВТО. Это также определяет необходимость государственного регулирующего  воздействия, с тем чтобы обеспечить их развитие в желаемом направлении. По нашему мнению, возможны три основных пути развития интегрированных агропромышленных формирований в условиях вступления России в ВТО.

     Во-первых, при поддержке государства необходимо объединить российские агрохолдинги и  автономных производителей в некоммерческие партнерства (союзы, альянсы) для лоббирования интересов, выработки единой стратегии, внедрения инновационных проектов, создания информационных блоков. Такие партнерства могут выступить в качестве субъектов отношений с исполнительной властью, позволят на равных вести конкурентную борьбу с мировыми лидерами аграрной отрасли. Существующие в настоящее время отраслевые союзы - зерновой, мясной, молочный, Союз сахаропроизводителей России и другие - могут стать основой для их формирования.

     Во-вторых, неизбежна интеграция отечественных  агрохолдингов с мировыми лидерами, вероятнее всего в форме поглощения российских компаний. Это, по всей видимости, не позволит отечественным производителям выйти на ведущие позиции в  отрасли, так как формирование руководства интегрированных структур осуществляется, как правило, пропорционально экономическому вкладу объединившихся сторон.

     Третьим направлением развития является формирование отдельными компаниями конкурентоспособных  интегрированных структур. Это под силу только наиболее крупным структурам, хорошо позиционированным на рынке сельскохозяйственного сырья и продовольствия. Основными лимитирующими факторами здесь являются ограниченные финансовые возможности большинства российских компаний, низкий уровень интенсивности производства и отсутствие конкурентных преимуществ даже с учетом низких цен на отдельные виды продукции. Наличие конкурентных преимуществ по экологической чистоте может быть реализовано при условии осуществления дополнительных затрат на маркетинг. Государство должно поддерживать интеграционные процессы в АПК, являющиеся мощным фактором экономического роста. 

Заключение

     В настоящее время интеграция в  АПК осуществляется исключительно  на основе коммерческих интересов. Все  более широкое распространение получают агрохолдинги, агрофирмы, стратегические союзы предприятий, финансово-промышленные группы и т.п. Как правило, внутри них рыночные механизмы заменяются организационно-экономическими инструментами координации, порой создаются организационно-производственные и организационно-управленческие структуры жесткого типа.

     Главную роль в ускорении инновационного процесса играют коммерческие организации  и их добровольные объединения [2]. Комбикормовые  заводы с целью повышения объемов  продаж могут проводить комплекс мероприятий, направленных на повышение продуктивности животных, рост эффективности производства молока, включая оказание консультационных услуг по решению проблем, связанных с интенсификацией кормления, балансированием рационов, оптимизацией рецептуры приобретаемых комбикормов.

     Перерабатывающие  и иные предприятия АПК стремятся  обеспечить себе стабильные доходы благодаря  наличию надежной сырьевой базы и  рынков сбыта своей продукции.

     Руководители  организаций всего агропромышленного  комплекса обмениваются инновационными идеями, «технологиями успеха», способствуя повышению конкурентоспособности «ближних конкурентов» и тем самым развитию комплекса в целом. Формируется стереотип поведения не по принципу «ты - мне, я – тебе», а на основе мотива поведения «сегодня ты делишься со мной успехами по освоению инноваций, завтра - я с тобой».

     Собственная конкурентоспособность повышается с ростом конкурентоспособности «ближних конкурентов». Чем больше «плотность» и «объем» комплекса, тем выше конкурентоспособность его отдельных участников. Все участники комплекса могут добиться успеха на рынке посредством его расширения, обеспечения роста совокупного спроса, освоения инноваций и повышения собственной компетентности для ускорения передачи клиенту инновационных продуктов и услуг.

Список литературы

1. Петраиева  Г.А. и др. Кооперация и агропромышленная  интеграция АПК. М., КолосС, 2005

2. Третьяк В.П. Кластеры предприятий / В.П. Третьяк. - М.: Август Борг, 2006 г. - 132 с.

3. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность / Т.Г. Философова, В.А. Быков. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 296 с.

4. Кооперация и агропромышленная интеграция в АПК / Г.А. Петранева, Ю.И. Агибров, Р.Г. Ахметов и др. / Под ред. Г.А. Петраневой. - М.: КолосС, 2005. - 223 с