Разработка производственной стратегии предприятия

    Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

    - конкретность (чем конкретнее, тем  легче оценить достижение цели);

    - напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

    - измеримость;

    - сопоставимость (цели конфигураторов  и иерархическая сопоставимость);

    - гибкость возможной корректировки  стратегии.

2. Анализ внешней среды.

    Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки  зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в  процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где  сейчас находится предприятие? 

2. Где,  по мнению высшего руководства,  должно находится предприятие  в будущем? 

3. Что  должно сделать руководство, чтобы  предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы.

2. Политические факторы .

3. Рыночные факторы.

4. Технологические факторы .

5. Факторы конкуренции .

6. Факторы социального поведения .

7. Международные факторы.

    Анализ  среды направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно  для решения этой задачи и разработаны определённые методы стратегического анализа среды. Разработка стратегии у американских менеджеров начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрице SWOT- анализа. Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала   весь мир делится на две части – внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из частей делятся на благоприятные и неблагоприятные.

    Одно  из главных достоинств SWOT- анализа состоит в том, что он легко поддаётся осуществлению с помощью «мозговой атаки». Группа специалистов, анализируя свою организацию, принесёт несомненно ей пользу, которая заключается в следующем: то, что кажется одному человеку сильной стороной, другому может показаться слабой. Возникшая на этой основе дискуссия будет полезной, так как позволит понять много неясных и  спорных моментов. После аналитической стадии группа может перейти в анализу, ориентированному на действия. Специалисты должны ответить на целый ряд вопросов: как наши слабые стороны превратить в сильные; каким образом конкурент способен воспользоваться нашими слабыми  сторонами; какие сильные стороны можно увязать с возможностями; какие угрозы можно превратить в возможности?

    3. Анализ внутренней среды (ПРИМ - анализ)

    Внутренняя  среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического т.д.) и представление с помощью различных подсистем — это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

    Анализ  внутренней среды организации целесообразно  проводить по двум направлениям: эффективности  трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию  и уровню менеджмента в организации.

    В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы и, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРИМ -анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

    4. Анализ действующей производственной  стратегии.

    Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии:

Эффективность стратегии:

   1.Внешняя среда:

• власть (выполнение политических функций, лоббирование интересов, представительство);
• рынок (темпы роста организации, обеспеченность ресурсами, удовлетворение потребностей, портфель ценных бумаг, доля на рынке);
• сообщество (выполнение социальной функции, экологические параметры, репутация).

2. Внутренняя среда:

• Экономическая (производительность, себестоимость, прибыль, нормы расходов, объём продаж);

• Социальная (мотивация, качество трудовой жизни, уровень квалификации, социальная активность);
• Организационная  (обеспеченность информацией, скорость принятия решений, адаптивность, гибкость, способность к развитию)
• Производственная (использование трудовых ресурсов, использование парка основного технологического оборудования, использование оборотных средств, использование действующих производственных мощностей)

    Отмеченное  определяет использование принципиальных положений, приведенных ниже.

    1. Выявление сильных и слабых  сторон организации (внутренние  факторы) и их сравнительный  анализ с возможностями и опасностями  рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

    Компоненты  адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

    2. При оценке и измерении эффективности  организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

    З. Общее состояние организации  предопределяется не только параметрами  ее отдельных подсистем, но и динамикой  факторов внешней среды, прямо или  косвенно воздействующих на нее.

    4. Изменения, происходящие во внешней  среде, предопределяют необходимость  стратегического подхода к развитию  и функционированию организации  (есть ли стратегия у организации?).

    5. Функционирование организации в  реальном масштабе времени должно  быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.

    6. Связь между стратегическим, текущим  и оперативным управлением должна  базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

    При этом определяют готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления — организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других.

    7. Использование интегрированных  систем планирования, отчетности  и информационного обеспечения  как базы для взаимосвязанного  управления развитием и функционированием организаций.

    Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.

    Перспективы развития организации связаны в  первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.

    Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и  качественным результатам деятельности организации.

    Оценка  стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

    Количественные  результаты проявляются в итоге  финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

    На  заключение об эффективности действующей  стратегии накладывают свой отпечаток  границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения  используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.

    Анализ  состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

    -  насколько эффективна действующая стратегия?

       - в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

    - конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

    - насколько прочна конкурентная позиция компании?

    - с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?

     5. Разработка необходимых позиций производственной стратегии.

         Краткое описание и некоторые  методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии:

1. Производственные мощности.

    Решения по развитию производственных мощностей  являются классическими стратегическими  решениями. Причем ключевой момент таких  решений — это специализация или фокусирование мощностей.

    Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы  по географическому признаку, по группам  продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости  от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

    Конкретные  стратегические решения по фокусированию  должны приниматься с учетом специфики  данного производства и особенностей конкретной бизнес - ситуации.

      2. Вертикальная интеграция.

    У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

    • Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

    • Всегда следует помнить, что реально  эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.