Развитие путем выпуска новых товаров

Учет  технологической составляющей в  стратегии создает базу для установления приоритетов в выборе технологий. В идеале конкурентоспособная фирма  всегда должна:

1. стремиться к контролю над своими ключевыми технологиями;
2. заниматься как минимум одной возникающей технологией;
3. быть готовой сократить, частично или даже полностью, применение базовых технологий (Ader, 1983, р. 18).

 

10.1.5. Маркетинг высокотехнологичных  товаров

Как подчеркивалось в главе 2, ритм технологических изменений в последние годы существенно возрос, и нововведения, « вталкиваемые лабораторией», все в большей степени становятся главным источником конкурентного преимущества на быстро растущих рынках. Часто ставится вопрос о существовании каких-либо особенностей маркетинга продуктов высоких технологий («хай-тек»).

Высокотехнологичные отрасли несомненно имеют определенные отличия от более  традиционных секторов. Это наукоемкие, динамичные направления, в которых новые достижения часто опережают выраженные или осознаваемые потребности потенциальных потребителей и нарушают установленные границы между традиционными секторами  промышленности. Для продуктов «хай-тек» характерны следующие особенности.

• Короткие жизненные циклы. Тогда как ЖЦТ большинства промышленных изделий лежат в пределах 10-15 лет, ЖЦТ высокотехнологичных товаров обычно не превышает 3-5 лет. Для них характерна также практика копирования. Поэтому временной фактор в стратегии проникновения является для этих товаров ключевым.
• Творческий подход к применению. Часто трудно предсказать, куда ведут фундаментальные исследования. При возникновении новой технологии вообще неясно, найдет ли она применение. Как только технология создана, очень важно быстро найти для нее коммерческие приложения и применить ее как новую « технологическую платформу» для максимального числа изделий. Фактически технология создает рынок.
• Размытая конкурентная среда. Как правило, границы базового рынка нечеткие, т. е. конкурентные угрозы могут исходить из различных технологических горизонтов. В результате постоянных приходов и уходов конкурентов высока технологическая неопределенность. Границы промышленных секторов изменяются, и можно наблюдать как объединение нескольких рынков в новый базовый рынок (например, автоматики для офиса), так и, наоборот, распад рынка на узкоспециализированные сегменты.

Перечисленные свойства существенно  влияют на процессы разработки новых  товаров, определяя ключевую роль факторов гибкости и быстроты (Stalk, 1988), а также связей с потенциальными пользователями с целью выявления наиболее перспективных применений.

Таким образом, на рынках продукции  «хай-тек» стратегический маркетинг  играет решающую роль, тесно взаимодействуя с лабораторией через интерфейс «НИОКР-Производство-Маркетинг».

10.1.6. Стратегическая важность инновации

Решения о выпуске новых товаров  сложны и рискованны, но они чрезвычайно  важны для выживания и развития фирмы. Ускорение технологических  изменений только подчеркивает эту  важность. В 1990 г. доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40% (Page, 1993). Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту:

1976-1981: 33 %

1981-1986: 40 %

1986-1990: 42 %

1990-1995: 45 %

Новые товары оказывают решающее влияние  и на прибыли. По данным американской Ассоциации по разработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Associatio - PDMA), в 1982 г. эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до 33, 2%; ожидалось, что за период 1990-1994 она составит 46% (Page, 1993, р. 285).

 

10.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ УСПЕШНОСТИ  НОВОВВЕДЕНИЙ

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

• В 1971. г. эта оценка, по данным фирмы «Нильсен» (Nielsen Researcher, 1971), полученным по 204 товарам, составляла 47%. В аналогичном исследовании 1962 г. на меньшей выборке (103 новых марки) наблюдаемая доля равнялась 56%.
• Согласно более позднему исследованию рынка США, в 1981 г. уровень успеха составил 57% против 37% в 196 8 г. (Booz, Allen and Hamilton, 1982, р. 15).
• Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на британском рынке, дало долю успеха 59, 8% для японских фирм и 54, 3% для английских (Edgett et al., 1992. р. 7).
• По данным недавнего анализа 189 фирм, выполненного PDMA (Page, 1993. р. 284), уровень успеха равнялся 58%.

Разброс оценок значителен. В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух. Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов непродуктивна.

10.2.1. Эффективность  процесса управления инновацией

Изучалась также зависимость  уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на рис. 10.2, учитывались пять стадий; приведенные данные охватывают исследования как 1981, так и 1968 г.

Рис. 10. 2. Процесс  разработки нового товара. Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5 (71%). Полезно также сравнить данные различных периодов: вероятность успеха на последней стадии возросла с 50% в 1968 г. до 70% в 1981 г. Такое повышение качества отбора проектов, возможно, связано с различиями в распределении расходов по стадиям освоения в 1981 и 1968 гг.

Действительно, в 1981 г. больше средств  выделялось на ранних этапах: 21% на стадиях 1 и 2 и 37% на стадии 3 против соответственно 10 и 28% в 1968 г. Наоборот, на стадию коммерческого  освоения в 1981 г. приходилось 25% ресурсов против 48% в 1968 г.

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга. Сравнивая данные 1981 и 1968 гг. и принимая одинаковую весомость уровня успеха для каждой стадии, уровни успеха в целом составят соответственно 57 и 37%, что означает улучшение на 54%. то возрастание эффективности управления инновацией еще более наглядно представлено на рис. 10.3, где, по данным того же исследования, сравниваются кривые «смертности» идей новых товаров.

• В 1968 г. начальную фильтрацию прошли 12 из 58 идей. Из них после углубленного анализа потенциала прибыльности осталось 7. Из оставшихся только 3 прошли стадию разработки товара, 2 - проверку рынком и только 1 оказалась, несомненно, коммерчески успешной. Таким образом, чтобы найти одно коммерчески успешное решение, понадобилось выдвинуть 58 идей.
• В 1981 г., благодаря более глубокому стратегическому анализу в начале процесса, для одного коммерческого успеха понадобилось только 7 идей новых товаров: уровень успеха вырос с 2% в 1968 г. до 14%.

Рис. 10.3. Кривые «смертности » идей новых товаров.

Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).

 

Более свежее исследование, проведенное в 1990 г. PDMA (Page, 1993), менее  оптимистично: уровень успеха оказался несколько ниже(9%).

Из 100 идей, принятых к  разработке, 26, 6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12, 4% были введены на рынок и 9, 4% оказались  коммерчески успешными (Page, 1993, р. 284).

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.

10.2.2. Анализ ключевых факторов успеха

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех  или провал новшества. Целый ряд  исследований в Европе и в США  дал удивительно схожие результаты.

Исследования  Купера

Купер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102 случая фирмы считали успехом, а 93 — провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

• Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.
• Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.
• Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.

Уровни успеха для  товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень успеха порядка 90% (Соорег, 1981, р. 75).

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

Разработанная Купером  в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор применена многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектов новых товаров в 125 промышленных секторах (Соорег, 1993). Как и в первом исследовании, среди новых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными (Cooper. 1993. р. 58):

• уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;
• доля рынка 53, 5 и 11%;
• доля рентабельных товаров 84 и 26%;
• достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером  правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены  во врезке 10.2.

 

1. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.
2. Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.
3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.
4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.
5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.
6. Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.
7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.
8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.
9. Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.
10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.
11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть».
12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен для успеха.
13. Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.
14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.
15. Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Врезка 10.2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.

Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94).

Исследование  разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических  исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 10.3.

1. Поверхностный анализ  рынка, в том числе                                                       50%

— недооценка задержек распространения товара по рынку                            60%

— переоценка размеров или  ресурсов потенциального рынка                        40%

2. Производственные проблемы, в том числе                                                          38%

— трудности при переходе от опытного образца к установочной серии        50%

— трудности достижения заданных параметров                                                50%

3. Нехватка финансовых  ресурсов                                                                                7%

4. Проблемы коммерциализации                                                                                   5%

Всего                                                                                                                                  100%

Врезка 10.3. Причины  провалов новых товаров.

Источник: Daude В. (1980).

Видно, что действия в  сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают  критическое влияние на уровень  успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем.

 

Исследование  Буза, Аллена и Хэмилтона в США

По данным этого, уже  упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы:

Адаптированность товара к требованиям рынка                             85%

Соответствие товара особым возможностям фирмы                       62%

Технологическое превосходство продукта                                        52%

Поддержка новых товаров руководством фирмы                              45%

Использование оценочных процедур                                                  33%

Благоприятная конкурентная среда                                                      31%

Соответствие организационной  структуры                                          15%.

Главными факторами  являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а  с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку  руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли.