Стратегия развития предприятия

         4) Комбинированная стратегия. Она  составлена из перечисленных  выше трех простых стратегий.  При этом сокращается производство  неперспективной и расширяется  производство перспективной продукции.

         Стратегия конкуренции.

         Можно выделить три основные виды стратегии  конкуренции:

         1.стратегия  снижения цен – достигается  за счет: вертикальной организационной  структуры, централизованного планирования, экономии на масштабе, автоматизации  и упрощении выполняемых операций, стандартизации и регламентации  выполняемых процедур и операций, развития каналов продвижения  продукции на рынке, облегчения  системы управления и контроля. Эта стратегия более всего  соответствует стабильным рынкам  высокостандартизированного сырья.  В этих условиях можно добиться  снижения издержек за счет регламентации, в том числе регламентации процесса формирования и принятия решений.

         2.стратегия  дифференциации – заключается  в придании выпускаемым продуктам  уникальных свойств. Ставка делается  на такие характеристики как  качество и срок жизни продукта, сервис, гарантия, имидж, марка, каналы  продвижения на рынок. При этом  покупатель готов оплачивать  надбавку за данные характеристики. Политика дифференциации может  проводиться на основе использования  творческих ресурсов, маркетинга, НИОКР.

         3. стратегия концентрации – проводиться  за счет перенесения акцентов  на сегмент рынка и географической  зоны. Данная стратегия может  осуществляться как при помощи  политики снижения цен, так  и при помощи политики дифференциации.

         Функциональная  стратегия.

           

         Функциональная  стратегия предназначена для  реализации основной и конкурентной стратегии. Она охватывает следующие  подсистемы:

         - маркетинг;

         - производство;

         -финансы;

         - НИОКР;

         - закупок;

         - продвижение продукции на рынок.

         При помощи функциональной стратегии  обеспечивается целостность и согласованность  функционирования подразделений в  рамках стратегического плана и  операционного бюджета. Операционный бюджет, как и стратегический план должен отражать: исходящие из среды  возможности и угрозы; сильные  и слабые стороны фирмы; имеющиеся  ресурсы, потенциал, ценности; намерение  руководителей  и их социальная ответственность.  Основные и функциональные стратегии порождают четыре основные возможности:

1. Стратегия доминирования - требует энергичного развития маркетинга, НИОКР, производства, каналов продвижения на рынок. Эти меры необходимы для поддержания доминирующей позиции фирм.
2. Стратегия фокусировки - подразумевает придание уникальности продукции и услугам при помощи тех же средств, что и стратегия доминирования.
3. Стратегия «снятия сливок» - состоит в максимизации нормы прибыли и опирается на увеличение цены, оптимизацию списка клиентов, производства, НИОКР, каналы продвижения продукции на рынок.
4. Стратегия ликвидации - предполагает перенесение акцента на продажи, свертывание деятельности, перемещение высвобождаемых ресурсов на новые, многообещающие направления деятельности. 

 
 

         1.3.Анализ внешней  и внутренней среды предприятия. 
 

               Внешняя среда предприятия  значительно определяет результаты деятельности предприятия, в связи, с чем руководству предприятия необходимы знания этой среды с целью своевременно и четко реагировать на ее изменения и воздействия на внутренние структуры предприятия.

         Внешняя среда деятельности ОАО «Доркомсервис» характеризуется  взаимоотношениями с государством, поставщиками, покупателями и конкурентами, прямыми факторами внешней среды  деятельности предприятия.

         Внешняя среда функционирования предприятия представляет собой  совокупность систем, которые находятся  за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного  воздействия со стороны структур его управления. В окружающем мире необходимо выделить системы, с которыми предприятие активно взаимодействует.

         Степень и характер воздействия факторов внешней среды  позволяют выявлять: факторы внешней  среды прямого воздействия (государство, поставщики, потребители, конкуренты); факторы внешней среды косвенного воздействия (социо-культурные, правовые, экономические, политические, технические, международные, географические, институциональные).

         Факторы прямого  воздействия непосредственно влияют на принятие решений предприятием в  сфере хозяйственной деятельности. Среда внешних факторов прямого  воздействия выступает как спектр некоторых ограничений.

         Рассмотрим факторы  прямого воздействия внешней  среды окружения ОАО « Доркомсервис».

         Государство. ОАО «Доркомсервис» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава предприятия в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Законом РФ «Об акционерных обществах» и с иными, соответствующими нормативными актами.

         Экономические отношения  между государством и предприятием как с хозяйствующим субъектом  строятся в значительной мере посредством  обязательных платежей и налогов. Целостное  представление о совокупности налогов  и сборов в стране дает Налоговый  кодекс РФ. В нем определены общие  принципы построения налоговой системы, страны, перечислены налоги, сборы, пошлины и другие платежи, взимаемые в бюджет и во внебюджетные фонды, установлены права и обязанности налогоплательщиков, налоговых органов и других участников отношений, определены формы и методы налогового контроля.

         ОАО «Доркомсервис» уплачивает следующие налоги: налог  на прибыль предприятий и организаций, налог на добавленную стоимость, единый социальный налог, зачисляемый  в Фонд социального страхования  РФ, в  Федеральный фонд обязательного  медицинского страхования, в территориальные  фонды обязательного медицинского страхования, налог с владельцев автотранспортных средств, страховые взносы на обязательное пенсионное страхование, направленные на выплату страховой части трудовой пенсии, страховые взносы на обязательное пенсионное страхование, направленные на выплату накопительной части трудовой пенсии, налог на имущество предприятий, плата за нормативные и сверхнормативные выбросы вредных веществ, размещение отходов, налогов на на пользователей автомобильных дорог.

         Налоговое регулирование  базируется на установлении единых видов  и ставок отчислений от доходов и прибыли. По существу налоги представляют собой предельную форму экономических нормативов, но в отличие от них налоги устанавливаются на законодательной основе.

         Потребители. Очень важным фактором для внешней среды предприятия являются потребители его продукции. Производитель не может «жестко» контролировать потребителей и не должен ими манипулировать. Главное для предприятия заключается в том, чтобы вовремя реагировать на перемены покупательского поведения, анализировать принципы, вызывающие те или иные перемены. Для предприятия важно, как относится покупатель к нему, к его продукции.

         Основными потребителями  ОАО « Докомсервис» являются предприятия, организации и частные лица, которые  осуществляют покупку  выпускаемой  продукции и оказываемых услуг.

         Поставщики. Для предприятия важно с кем сотрудничать, важно научиться находить и оценивать партнеров, которые смогли бы обеспечить экономику предприятия необходимыми поставками и сервисным обслуживанием. Выбор поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Ниже в таблице 1   приведем основных крупных поставщиков ОАО «Доркомсервис».

                                                                                                        Таблица 1

              Основные поставщики ОАО «Докомсервис»  в 2007 году

             

              
                        Конкуренты. На сегодняшний день предприятие сохраняет устойчивое положение на рынке, осваивает новые направления деятельности, готовит производственную базу по выпуску новой продукции, продолжает наращивать кадровый потенциал за счет обучения существенного и подготовки перспективного персонала.

                Число и мощность фирм, конкурирующих  на рынке, в наибольшей мере  определяет уровень конкуренции.  В принципе интенсивность конкуренции  считается наибольшей, когда на  рынке присутствует значительное  число конкурентов приблизительно  равной силы, причем конкурирующие  фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило  не является универсальным и  всегда верным с позиции фирмы,  проводящей исследования на рынке.  Так для крупной фирмы, обладающей  мощными ресурсами и многочисленными  преимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только фирмы близкого  размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней, а тем более небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта.

                Предварительным, но обязательным  этапом исследований конкуренции  на рынке является сбор и  анализ информации, необходимой  в конечном итоге для выбора  конкурентных стратегий. Полнота  и качество собранной информации  во многом определяет эффективность  дальнейшего анализа.

                Основным этапом анализа конкуренции  на рынке является оценка на  базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность  конкуренции, степени подверженности  рынка процессами конкуренции.

               Поскольку  конкурентная среда формируется  не только под влиянием борьбы  внутриотраслевых конкурентов, для  анализа конкуренции на рынке  учитывается группа следующих  факторов:

         - соперничество среди  конкурирующих на данном рынке  продавцов («центральный ринг»)  ситуация в отрасли;

         - конкуренция со  стороны товаров являющихся заменителями  – влияние товаров- заменителей;

         - угроза появления  новых конкурентов влияние потенциальных  конкурентов;