Управление информационно-консультационной деятель- ностью

Заканчивая работу, перед представлением ее руководите­лю, специалист должен задать себе вопрос: "Если бы Вы были ру­ководителем, готовы ли подписать подготовленный Вами доку­мент, поставив под удар свою профессиональную репутацию?" В случае отрицательного ответа необходимо поработать с докумен­том дополнительно, потому что это, видимо, не законченная рабо­та.

Большое значение имеет координация в работе консуль­тантов и специализированных отделов. Именно посредством раз­личных форм координации обеспечивается взаимосвязь компонентов   различных программ и направлений консультационной   дея­тельности, и создаются лучшие условия для достижения постав­ленных задач. На начальной стадии работы консультационного центра, когда консультантов в штате немного, и все они работают в одном подразделении, особой необходимости в координации нет. Большая  часть координации  в консультационной службе осуществляется неформально.

1.      УПРАВЛЕНИЕ КОНСУЛЬТАЦИОННЫМ ЦЕНТРОМ

В консультационной службе   районный консультант под­чиняется руководителю районной службы, который в свою оче­редь ответственен перед руководителем региональной службы. Четкое распределение полномочий от рядового консультанта до руководителя высшего звена ведет к более эффективному исполь­зованию кадрового потенциала, оперативному принятию решений и их реализации. Для недопущения конфликтных ситуаций и по­вышения ответственности за результаты каждый сотрудник дол­жен быть подчинен только одному начальнику.

Управление консультационным центром предусматривает его развитие. Это постоянный процесс, который базируется на ряде мето­дов, используемых в рабочих группах, как:

•    Обратная связь, полученная в результате обследования;

•    Анализ процессов в организации, в том числе роли со­трудников, методы решения проблем, групповые нор­мы, межгрупповые взаимоотношения;

•   Формирование команд - наиболее часто используемый метод развития организации.

Основной задачей в развитии организации является выявление симптомов неэффективной деятельности, своевременный их учет и корректировка. Любая организация, независимо от ее размера, должна быть легко адаптируема к изменениям.

Успех работы консультационной службы опреде­ляется в первую очередь кадровым составом ее кадровых и временно привлекаемых работников. Уровнем их подго­товки, опытом, знаниями, коммуникабельностью характе­ризуется лицо консультационного центра. Управление кадрами предполагает определение должностных функций. Анализ функций является одной из наиболее важных функций деятельности в управлении кадрами. Этот процесс включает в себя и обработку информации о функциях. Информация, полученная в результате анализа функций, используется в подборе, подготовке, оценке ра­боты кадров и определении материального стимулирова­ния.

Консультационная служба должна постоянно соответствовать требованиям времени, адэкватно менять направления своей деятельности, обновлять кадровый со­став, ликвидируя одни должности и вводя другие. Любое изменение структуры центра, корректирование функций, его обновление должно начинаться с анализа работ. Для этого используются такие методы, как интервью, наблюдение, листы учета рабочего времени. Это даст возможность оценить направления и, соответственно работников, поль­зующихся спросом у клиентов и внести соответствующие коррективы в распределение функций и в должностные обязанности специалистов.

Должностные   обязанности   должны   разрабаты­ваться на основе изучения характера и особенностей рабо­ты и устанавливать требования по выполнению работы, описывать  квалификационные требования,  необходимые для данной должности:  знания,  навыки  и способности, опыт и специальные требования. Они используются при проведении отбора, а также для разработки программ обу­чения и повышения квалификации.

В управлении кадрами имеет значение правильная оценка сложности и значимости работы каждого специали­ста. Существует несколько методов и приемов такой оцен­ки, как ранжирование, классификацию и различную балль­ную оценку. Метод ранжирования видов работ предпола­гает их расстановку по порядку, начиная с наиболее зна­чимой работы. Так, например, ранжирование администра­тивных должностей будет выглядеть так: директор, замес­титель   директора,   руководитель   отдела,   руководитель группы и т.д. Метод ранжирования не позволяет точно оп­ределять различия между видами работ, что приводит к необоснованным различиям в оплате труда.

Метод классификации более применим для административно-вспомо-гательного персонала, когда для каж­дого из категорий устанавливается тарифный разряд, опре­деляющий уровень оплаты труда.

Метод балльной оценки используется перечень факторов, чтобы отразить такие характеристики, как опыт, навыки, усилия, ответственность и условия работы. Каж­дому фактору выделяется какое-то количество баллов, в зависимости от его значимости. По каждому фактору должны быть степени и описание специальных требова­ний. Например, по фактору "образование" может быть не­сколько градаций: среднее, неполное среднее специальное, среднее специальное, незаконченное высшее образование, высшее образование, ученая степень.

Основанные на баллах квалификационные характе­ристики могут быть разработаны для всех видов работ в консультационной службе. Они должны способствовать правильной расстановки кадров и установки обоснованно­го уровня оплаты труда для всех работников консультаци­онного центра.

Комплектование кадров в первую очередь необхо­димо производить за счет внутренних источников, повы­шая в должности сотрудников. Желательно, чтобы право на повышение имели сотрудники, проработавшие в кон­сультационном центре не менее года. Эффективным ис­точником поиска кандидатов на вакантные места являются рекомендации сотрудников организации. Они могут реко­мендовать в качестве кандидатов специалистов, которых хорошо знают. Подбирать сотрудников можно и через пуб­ликацию в печати. Если консультационной службе необхо­дим специалист узкого профиля, то^ целесообразно публи­ковать объявления в специализированных журналах или направить      запросы      в      соответствующие      научно-исследовательские организации. Желательно, чтобы на ка­ждую вакансию имелось   несколько претендентов, чтобы был выбор. С претендентом необходимо провести собесе­дование о его образовании, опыте работы, заинтересован­ности, ожиданий по поводу карьеры, условий работы, за­работной платы. Если есть возможность получить инфор­мацию с места предыдущей работы будущего сотрудника, надо ею воспользоваться до приема на работу. Желательно оценить его навыки по четкому информативному изложе­нию, способность к коммуникации и общению с клиента­ми.

Целесообразно при собеседовании всем претенден­там задавать заранее заготовленный перечень вопросов, чтобы была возможность сравнить ответы. Однако это не означает, что собеседование не может проводиться в гиб­кой форме.

Развитие потенциальных возможностей кадров является заключительным аспектом управления людскими ресурсами. За­дачей каждого руководителя является обеспечение уровня работы сотрудников, соответствующего задачам консультационной служ­бы. Новые сотрудники должны быть сориентированы, прошли акклиматизацию и только после этого можно оценивать результа­ты их деятельности.

Профессиональная ориентация - это процесс вхождения нового сотрудника в курс дела и его знакомство с коллегами и руководством. Правильно организованный, он служит нескольким целям:

•    Сокращает период низкоэффективной работы из-за недос­таточного знания специфики деятельности, отсутствия на­лаженных связей с коллегами по работе.

•    Снижает стресс и волнения, связанные с вхождением новичка в коллектив, его адаптацию.

•    Снижает текучесть кадров, что случается в период адаптации. Помогая новичкам создать реальные пред­ставления о работе, эффективно организовать ее, руководитель   способствует новому работнику вжиться в коллектив.

•    Экономит время руководителей и коллег. Новый со­трудник, не введенный подробно в курс дела, все равно будет вынужден обращаться к своим коллегам и руко­водителям, отнимая их рабочее время.

Ориентация может носить формальный или неформальный харак­тер. Формальная ориентация проводится, когда принимается на работу несколько человек, например при открытии нового отдела. В этом случае новым сотрудникам дается информация по истории организации, основным направлениям ее деятельности, организа­ционной структуре, формам и методам работы с клиентами. Здесь же неформальная ориентация сводится, как правило, к знакомст­ву с основными сотрудниками организации и выполняемой ими работой. Здесь же излагаются требования к сотрудникам, условия и перспективы их работы: испытательный срок, возможности продвижения по службе, должностные обязанности, продолжи­тельность отпуска, размер заработной платы и дополнительного вознаграждения.

Оценка результатов деятельности.

Для оценки результатов деятельности сотрудников консультаци­онного центра используется несколько методов. Прежде всего, это оценка вышестоящим руководителем работы своего подчи­ненного. Она может проводиться по специальной форме. Хорошо продуманная система оценки может повысить эффективность кон­сультационной службы, служить инструментом развития и созда­вать основу для принятия решений по кадровой политике.

Критерии оценки должны базироваться на анализе особен­ностей работы. Результаты деятельности, должны сопоставляться с поставленными задачами при учете реальных условий. При этом важно, чтобы вся информация, используемая для оценки результа­тов деятельности, была объективной. Для обеспечения эффектив­ности системы оценки важно соблюдение ряда требований:

Достоверность - т.е. результаты оценки сотрудника, про­водимой разными людьми не должны существенно различаться.

Значимость - оценка должна сориентирована на конкрет­ные должностные обязанности и основываться на объективных и измеримых критериях.

Правомочность - система оценки должна не противоречить трудовому законодательству.

Оценка может проводиться по 5-балльной шкале. Желательно оцени­вать каждый вид работы независимо от результатов оценки по другим видам. Балльную оценку можно применять в тех случаях, когда оцени­вающий регулярно и непосредственно наблюдал или когда имеются объективные свидетельства.

Оценка должна проводиться по определенной процедуре и должна предусматривать несколько разделов (частей).

Раздел 1. Основные параметры оценки. Здесь излагается пе­речень основных видов работ, исходя из должностных обязанностей. Включаются требования и ожидания в оцениваемом периоде, делают­ся комментарии на основе наблюдений за выполнением работы.

Примерные параметры оценки могут быть следующие:

Планирование программ по направлению работы на основе долгосрочных планов, разработка ежегодных календарных планов, подготовка предложений по специальным проектам.

Проведение научных исследований (опытов) применитель­но к тематике работы, оценка их результатов, подготовка инфор­мационных листков, бюллетеней, подготовка материалов для средств массовой информации.

Обучение в рамках консультационных программ для район­ных консультантов, для клиентов и общественности по теме работы, оказание консультационных услуг, чтение лекций.

Оценка и подготовка отчетов. Оценивается воздействие программ, анализируются результаты и, при необходимости, кор­ректируются программы.

Повышение профессионального уровня. Изучение специ­альных журналов и публикаций по теме работы, дополнительное обучение на семинарах.

Административная работа. Присутствует на работе в ра­бочее время, участвует в общественной жизни коллектива (отде­ла), в работе комиссий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Веселовский М. Я. Информационно-консультационная служба АПК России: Вопросы теории и практики / М. Я. Веселовский. - М. : ГНУ"Росинформагротех", 2002. - 225с.

2.                 Демишкевич Г. М. Роль и место ИКС АПК в реализации приоритетного национального проекта "Развитие АПК" / Г. М. Демишкевич // Экономика с.-х. и перерабатывающих предприятий. - 2007. - №12.- С.27-30.

3.                 Киреева О. В. Организация региональной системы информационного обслуживания АПК : монография / О. В. Киреева ; Самарская гос.с.-х.акад.;под ред. Н. Р. Руденко. - Самара, 2003. - 276с.

4.                 Киреева О. Развитие информационно-консультационного обслуживания в системе управления агропромышленным комплексом /         О. Киреева // Международный с.-х. журнал. - 2006. - N6.-С.25-28.

5.                 Консультационная служба АПК: временное положение об ин­формационно-консультационных центрах федерального, ре­гионального и районного уровней.- М., 1994.

6.                 Организация информационно-консультационной службы в АПК // Организация и управление производством на с.-х. предприятиях: учебник/ под ред. В. Т.Водянникова. - М.:КолосС,2005. - С.441-443.

7.                 Организация информационно-консультационной службы в АПК / под ред. Ю. И. Клименко. - М., 2000. - 335с.

8.                 Организация консультационной службы в АПК: учеб. /                 Д. С. Алексанов [и др.] ; под ред. В. М. Кошелева. - М. : КолосС, 2007. - 272с.

9.                 Соловьева М. Информационно-консультационные службы как залог устойчивого развития сельского хозяйства / М. Соловьева // Концепция устойчивого развития и реалии современной жизни: материалы экологич. науч.-практ. конф. Вып.10 (5 июня 2005г., г. Великие Луки). - Великие Луки, 2005. - С.279-281.