Управление эффективностью деятельности персонала

      В результате исполнения излишних функций нагрузка работников службы персонала становится чрезмерной, что мешает им осуществлять свои непосредственные обязанности. Так, служба персонала не выполняет основные функции (разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, управлять социальным развитием) и вспомогательные функции (анализировать деятельность службы персонала, осуществлять маркетинг персонала, осуществлять нормирование и тарификацию, осуществлять социализацию персонала, разрабатывать философию управления

персоналом, управлять  этическими нормами взаимоотношений, обеспечивать безопасность персонала, обеспечивать социальные защиту и страхование, управлять кадровым резервом, разрабатывать систему служебно-профессионального продвижения, контролировать использование персонала). Поэтому перечисленные выше несвойственные службе персонала функции необходимо передать в соответствующие подразделения продюсерского центра (бухгалтерию и отдел по работе с клиентами).

     Далее строится схема функциональных взаимосвязей службы персонала, с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи службы персонала с другими функциональными подразделениями продюсерского центра по каждой функции. В таблице функциональные взаимосвязи представлены в виде дроби. В числителе приведены фактические функциональные взаимосвязи, а в знаменателе нормативные, наиболее рациональные функциональные взаимосвязи.

Из таблицы видно, что излишними являются взаимосвязи службы персонала с бухгалтерией по функциям: управлять социальными и производственными конфликтами и проводить аттестацию персонала, так как нет необходимости согласовывать с бухгалтерией документы по этим функциям. В то же время отсутствуют необходимые функциональные взаимосвязи службы персонала с другими функциональными подразделениями организации по функциям: формировать организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, управлять мотивацией и стимулированием персонала, управлять социальным развитием, организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала. Например, все функциональные подразделения должны не только представлять исходные данные и информацию, необходимые для выполнения функций: «Осуществлять кадровое планирование», «Управлять мотивацией и стимулированием персонала» и «Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала», но и участвовать в выполнении этих функций.

     Для определения степени значимости функций службы персонала была создана экспертная группа. В ее состав вошли начальник службы персонала, работник отдела маркетинга и рекламы и специально приглашенный эксперт - специалист по работе с персоналом из сторонней организации. Каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные и вспомогательные функции.

     Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле

K= З₁/З₂, где К - коэффициент устойчивости экспертного ряда; З₁ - максимальное значение в экспертном ряду; З₂ – минимальное значение в экспертном ряду. 3атем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивают с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции. В нашем примере экспертные ряды

     Сводная матрица позволяет проранжировать все функции службы по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше трех. Причем чем больше число экспертов, тем точнее результат. Такие же матрицы строятся и для вспомогательных функций.

     Далее строится совмещенная диаграмма  значимости функций службы персонала  и затрат на их осуществление.

     Совмещенные диаграммы значимости функций и  затрат на их осуществление, значимости функций и уровня их качества строятся и для вспомогательных функций службы персонала.

     С учетом выявленных в результате анализа  качества функций и затрат на их осуществление формулируются важнейшие  задачи по совершенствованию деятельности службы персонала:

1) избавиться  от излишних и несвойственных  службе персонала функций: «Рассчитывать заработную плату сотрудникам службы персонала», «Выдавать заработную плату сотрудникам службы персонала», «Работать со СМИ в области паблик-рилейшнз»

2) организовать  выполнение функций: «Разрабатывать  кадровую политику и стратегию управления персоналом», «Управлять социальным развитием», «Анализировать деятельность службы персонала», «Осуществлять маркетинг персонала», «Осуществлять нормирование и тарификацию», «Осуществлять социализацию персонала», «Разрабатывать философию управления персоналом», «Управлять этическими нормами взаимоотношений», «Обеспечивать безопасность персонала», «Обеспечивать социальные защиту и страхование», «Управлять кадровым резервом», «Разрабатывать систему служебно-профессионального продвижения», «Контролировать использование персонала»;

3) организовать  полное выполнение основных функций:  «Формировать организационную структуру службы персонала», «Осуществлять адаптацию персонала», а также ряда вспомогательных функций;

4) сократить  затраты на выполнение следующих  основных функций: «Осуществлять  наем, оценку и отбор персонала», «Проводить аттестацию персонала», «Осуществлять подбор и расстановку персонала», а также на выполнение ряда вспомогательных функций;

5) повысить качество  выполнения основных функций:  «Управлять мотивацией и стимулированием персонала», «Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала», «Формировать трудовой коллектив», «Формировать организационную структуру службы персонала», «Управлять трудовой карьерой», «Осуществлять адаптацию персонала», «Управлять социальными и производственными конфликтами», а также ряда вспомогательных функций;

6) совершенствовать функциональные взаимосвязи службы персонала с другими функциональными подразделениями организации на основе нормативной схемы функциональных взаимосвязей;

7) повысить уровень  регламентации деятельности службы  персонала;

8) компьютеризировать  процессы выполнения функций службы персонала и т.п. 

Разработка  проекта повышения эффективности деятельности персонала. 

1. Определение путей совершенствования деятельности управленческого персонала.

     На  творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации работы персонала, выдвигаются идеи различных способов выполнения функций управления, формулируются на основании предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций.

     При поиске путей совершенствования  деятельности работников службы персонала в рассматриваемой организации быть использованы следующие методы: «мозговая атака», метод контрольных вопросов. Была сформирована экспертная группа в следующем составе: начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, работник отдела маркетинга и рекламы и специально приглашенный эксперт – специалист по работе с персоналом из сторонней организации. На творческих совещаниях экспертной группы был поставлен ряд вопросов.

      Кроме того, на совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

1. Какие другие  мероприятия необходимо осуществить  для повышения эффективности работы службы персонала?

2. Как изменятся  основные показатели деятельности  организации в результате совершенствования работы службы персонала?

3. Как изменится  результативность труда работников организации?

4. Какой экономический  и социальный эффект будет получен в результате реализации мероприятий по совершенствованию работы службы персонала?

     На  каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей.

     В тех случаях, когда по каждой функции предлагается большое число вариантов способов их осуществления, рекомендуется для предварительного отбора вариантов данные всех карточек идей сводить в морфологическую матрицу. В ней выделяются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми. 

2. Разработка проекта  повышения эффективности  деятельности управленческого  персонала.

     Разработка  проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений. Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.

     Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.

     При отборе подходящих для реализации вариантов  все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые;

нереальные предложения для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.

     На  данном этапе разрабатываются: задание  на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекты со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ. По каждому предложению при помощи таблицы осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации в

организации. При организационной оценке вариантов учитываются реальные условия и специфика сферы деятельности организации, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень

снижения трудозатрат  и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.

Наиболее рациональными являются вторые варианты выполнения всех трех, приведенных в качестве примера функций службы персонала.

      В результате проведения такого отбора идей и предложений по всем функциям разработаны важнейшие направления совершенствования трудовых процессов службы персонала организация, компьютеризация трудовых процессов выполнения функций на базе использования современной оргтехники и персональных компьютеров; улучшение функциональных взаимосвязей службы персонала с другими подразделениями организации; совершенствование кадрового делопроизводства и информационного обмена по документам внутри службы персонала и другими подразделениями организации; совершенствование системы мотивации и стимулирования работников службы персонала и всей организации; улучшение методов и регламента работы сотрудников службы персонала; проведение работы по централизации ряда функций, избавлению от излишних, несвойственный функций и документов;

организация выполнения всех необходимых функций службы персонала, не выполняемых ею в настоящее  время, а также полное выполнение функций, осуществляемых частично;

повышение качества выполнения функций; снижение затрат на осуществление функций.

     Проект  совершенствования деятельности работников службы персонала должен включать: положение о службе персонала; должностные инструкции работников службы; схему функциональных взаимосвязей службы с другими подразделениями организации; комплект регламентирующих деятельность службы документации (оперограмм выполнения отдельных процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); комплект основных стандартов организации на систему управления персоналом; схему организационной структуры службы персонала; штатное расписание службы, таблицу расчета трудоемкости функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий. 

3. Внедрение проекта  повышения эффективности  деятельности персонала.