Управление социальными процессами в организации (на примере ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской»)

Социальная политика предприятия ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» осуществляется по следующим основным направлениям:

• регулирование вопросов труда на предприятии, формирование оптимальной занятости, оптимизация производственных отношений;
• система мотивации персонала: материальная (оплаты труда) и нематериальная мотивация персонала;
• безопасность и охрана труда, обеспечение каждому работнику гарантированных законодательством безопасных условий труда, недопущение несчастных случаев и чрезвычайных ситуаций на производстве;
• обеспечение должного уровня качества условий труда и жизни работников и их семей, в том числе осуществляемое благодаря существованию на предприятии собственной поликлиники, проведению регулярных профилактических осмотров;
• реализации мер по оздоровлению персонала (регулярные прививки, профилактические осмотры), организация отдыха, поддержка физкультуры и спорта на предприятии. Так, сотрудникам, посещающим в нерабочее время бассейн или спортивный зал, предприятие компенсирует 50% соответствующих их расходов по предъявлению соответствующего документа о расходах;
• корпоративное социальное обеспечение, дополнительное медицинское и социальное страхование.

Опрос руководителей подразделений  показал, что до 42% из них до сих  пор склонны рассматривать реализуемые  на предприятии социальные программы  как неизбежные и, вдобавок, большие расходы, а не как инвестиции в персонал. В то же время 73% руководителей подразделений разного уровня признают за мерами социальной политики важность их присутствия в системе управления предприятием. То есть, для ряда руководителей, прежде всего для приглашенных «со стороны», а не «выросших в коллективе», характерно восприятие персонала предприятия как «основного ресурса», в частности, некоторыми из них были высказанные такие фразы как «незаменимых у нас нет», «профсоюз это конечно хорошо, но не будет у предприятия прибыли – и нужно отвечать перед собственниками», «покоем в душе сотрудников пускай занимается церковь, она тут рядом, а целью компании является извлечение прибыли». Топ-менеджмент Фабрики в курсе указанного противоречия и рассматривает его как ситуацию над которой нужно работать.

Анализ социальной политики предприятия ОАО «Кондитерская  фабрика имени Н.К. Крупской» выявил следующие проблемы в социальной сфере предприятия, требующие своего отражения в социальной политике:

• достаточно высокий уровень конфликтности, выявленный  в ряде подразделений требует своего внимания со стороны руководства. Снижение уровня конфликтности, помощь сотрудникам в налаживании отношений с коллегами, в разрешении психологических проблем будет способствовать повышению уровня понимания в коллективе, не допустить потери лояльности персонала к руководству предприятия и его решениям;
• недостаточное внимание задачам развития персонала, их «горизонтальному» и «вертикальному» росту. С закрытием в начале 1990-х гг. в связи с тяжелым финансовым положением работавшего более 40 лет при фабрике техникума и ориентацией на трудоустройство персонала с опытом работы на предприятии был утерян и фокус на дальнейшем профессиональном развитии и повышении квалификации персонала. В тоже время, само предприятие заинтересовано в развитии персонала, социальная политика предприятия включает различные мероприятия направленные на удовлетворение потребностей персонала. Было бы разумно включить в социальную политику предприятия мероприятия, направленные на удовлетворение указанной потребности сотрудников;
• связанная с предыдущим проблема недопонимания рядом сотрудников позиции и решений руководства. Так, «провал» в работе по повышению квалификации персонала уже проявил себя как одна из угроз бизнесу, как препятствие инновационных процессов на предприятии. Когда на предприятии в 2010-2011 гг. проводилась модернизация оборудования, переход на новые технологии управления производственными процессами менеджменту уже пришлось столкнуться с недостаточным пониманием и принятием сотрудниками происходящих изменений.

Для решения выявленных в  результате анализа социальных процессов  и социальной политики предприятия  проблем необходимо разработать  и последовательно реализовать  ряд корректирующих мероприятий.

 

Организационная структура  ОАО “Кондитерская фабрика имени  Крупской”

 

Коллектив фабрики  составляет 200 человек. Кадровая политика строится на японском принципе «человек фирмы». Сотрудник должен вырасти на предприятии, пройти от низших должностей до руководящих. Таким образом, руководящий состав имеет знания не только по менеджменту, но и по технологическим процессам. Ежегодно для сотрудников всех уровней организовываются курсы повышения квалификации, каждый год порядка 30 человек получают высшее образование. Учебу оплачивает фабрика. Ежегодно от коллектива поступает более 50 рацпредложений. Инициатива поощряется, а если от нее есть экономический эффект - рационализатору выплачивается премия.

Структура показана на рис.1.

Рис.1 Организационная структура  фирмы

Организационная структура фирмы-линейно-функциональная. Линейное звено-производственный отдел, вокруг деятельности, которого строится вся деятельность фирмы. Функциональные службы осуществляют вспомогательную  деятельность, обеспечивающую исполнение производственных функций (отдел закупа, отдел логистики) и деятельность по решению вопросов продаж, продвижения, работы с кадрами и финансами. Они влияют на производственное подразделение  формально, подготавливают решения  вопросов, связанных с функционированием  производства.

В организации  реализован принцип единоначалия, где  соблюдается подчинение только одному руководителю. Допустим, начальник  отдела

закупа подчиняется  непосредственно генеральному директору, менеджеры отдела - начальнику отдела закупа. Между отделами действуют  межфункциональные связи, происходит согласование оперативных планов и  стратегических вопросов. Так как  предприятие действует в рамках СМК-вся его деятельность подчинена  обеспечению качества. Горизонтальные связи (их периодичность, решаемые вопросы, контроль за взаимодействием подразделений  четко отражены в описании бизнес-процессов).

Недостаток  организационной структуры - объединение  функций продаж и маркетинга в  одном отделе. Выделение функций  маркетинга будет способствовать изучению рыночной среды, грамотной реализации маркетинг - микс.

1) Показатель среднесписочной численности  работников за год

Среднесписочная численность работников за год определяется по формуле:

ССЧ год = (ССЧ1 + ССЧ2 + ССЧ3 + … + ССЧ12) : 12, где

ССЧ1, ССЧ2, ССЧ3 и т. д. - среднесписочная  численность работников за соответствующие  месяцы отчетного года (например, ССЧ1 — за январь, ССЧ2 — за февраль, ССЧ3 — за март);

12 — количество месяцев в  году.

ОАО имеет следующие данные о  среднесписочной численности работников за 2011 год:

Таблица 5

Месяцы	Среднесписочная численность работников
Январь	400
Февраль	400
Март	300
Апрель	315
Май	330
Июнь	318
Июль	360
Август	370
Сентябрь	365
Октябрь	400
Ноябрь	440
Декабрь	409
Итого за год	4407

 

Исходя из этих данных, среднесписочная  численность работников за год составила 367 человек (4407:12).

2) Показатель стабильности персонала  предприятия

где Nc – численность работников со стажем работы на данном предприятии 5 лет и более; N – общая численность  работающих, человек.

Кс=300/367=0,82

Социальный ориентир [K1,4] = 0,8, т. е. подразумевается ротация кадров в коллективе, предотвращающая его естественное старение.

3) Показатель соответствия рабочих мест типовым

где Ма – количество рабочих  мест, соответствующих требованиям  охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т. д.);

Мо – общее количество рабочих мест.

Крм=190/367=0,52

Социальный ориентир [K2,1] = 1, т. е. все рабочие места должны соответствовать нормативным требованиям.

4) Показатель трудовой дисциплины

Данный коэффициент измеряется относительной численностью работников, не нарушавших трудовую дисциплину:

где Пп – количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов, человеко-дн.;

N – среднесписочная численность  работников, человек.

Ктд=86/367=0,23

Социальный ориентир [K3,3] = 0,33 взят как среднее значение по Российской Федерации. В отдельных  случаях он может быть рассчитан  в среднем по региону.

 

5) Уровень текучести кадров

Ут=[Кт]/Кт = 0,85

где [К_т] – социальный ориентир текучести кадров

К_т – коэффициент текучести кадров на предприятии.

4) Расчетная оценка уровня  социального развития организации

На основании полученных данных, рассчитаем комплексный показатель:

Уср= 0,82+0,52+0,23+0,85/5=0,484

 

3. Разработка  рекомендаций по управлению социальными  процессами в ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской»

 

В настоящее время на предприятии  ОАО «Кондитерская фабрика имени  Н.К. Крупской» уже разработана  и реализуется на практике социальная политика предприятия, поэтому нужно говорить только о её совершенствовании, дополнении мерами, направленными на решение выявленных проблем. В предыдущее главе на предприятии ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» - филиал ОАО «Оркла Брэндс Россия» был выявлен ряд проблем в протекании социальных процессов и реализации социальной политики. На решение выявленных в результате анализа социальных процессов и социальной политики предприятия проблем направлены рекомендуемые ниже мероприятия, последовательная реализация которых, по нашей оценке, позволить решить выявленные проблемы и повысить качество управления социальными процессами на предприятии.

Для разрешения выявленных выше проблем в протекании социальных процессов на предприятии, для минимизации  негативных для предприятия социальных процессов нами рекомендуются следующие  мероприятия:

• проведение тренинга среди руководителей подразделений по актуальным современным практикам управления конфликтами. Необходимо сообщить руководителям, особенно тем, кто непосредственно работает с людьми, необходимые знания о природе, последствиях и предотвращении конфликтов в коллективе, добиться у них выработки практических умений и формирования навыков управления конфликтами. По результатам тренинга руководители должны овладеть инструментарием, позволяющим им эффективно выявлять признаки конфликтной ситуации, выявлять ее участников, их роль в конфликтной ситуации, оценить конфликтную ситуацию с точки зрения размеров ее возможного вреда, важности, опасности, необходимых затрат на нейтрализацию. Руководители должны владеть инструментарием по нейтрализации конфликтных ситуаций и эффективно применять его, адекватно ситуации;
• проведение тренинга среди руководителей подразделений, направленного на актуализацию умений и навыков общения с подчиненными, эффективной аргументации и обоснования позиции с целью ликвидации возможного недопонимания сотрудниками решений или позиции руководства, с целью достижения максимально возможного разделения членами коллектива ценностей фирмы;
• восстановление на предприятии системы повышения квалификации. Для начала можно не создавать на предприятии собственного центра переподготовки и повышения квалификации; вполне достаточно для начала будет обеспечить выявление у персонала потребностей в повышении квалификации, планирование соответствующих мероприятий, высвобождение специалистов в производственном процессе для направления на повышение квалификации. Само же повышение квалификации можно проводить на базе других организаций, с привлечением их как для проведения тренингов, так и направляя сотрудников для прохождения повышения квалификации на учебно-производственной базе специализирующихся на том предприятий.

Запросы «повышение квалификации на производстве», «повышение квалификации работников производственного предприятия», выполненные в поисковой системе Яндекс (http://www.yandex.ru/) с ограничением поиска по региону «Санкт-Петербург», дают в результате более 10 млн. поисковых ответов. Их анализ позволяет выявить более 1200 тренинговых и образовательных компаний в Санкт-Петербурге, которые реализуют программы повышения квалификации на производстве, в том числе и на собственной учебно-производственной базе. Есть программы повышения квалификации для специалистов производственных линий, наладчиков оборудования, специалистов по ремонту станков и оборудования, мастеров по качеству, слесарей и наладчиков КИПиА, линейных руководителей и других специалистов. Компании, реализующие тренинговые, консалтинговые и образовательные услуги, предлагают широкий выбор образовательных программ как по содержанию, так и по цене, благодаря чему компания имеет возможность выбора программ повышения квалификации персонала и по содержанию, и по бюджету.

Таким образом, видно, что основные рекомендуемые мероприятия находятся, прежде всего, в сфере обучения и повышения квалификации персонала, будь то работники среднего и низшего звена или руководители подразделений; содержание мероприятий очерчивает вопросы общения, коммуникативных навыков, эффективной работы с информацией. Это закономерно: понимая производственную деятельность как одну из форм социальной активности, понимая, что для производства необходимо гармоничное общение, абсолютно естественно, что выявленные в данной сфере проблемы необходимо решать так же с помощью социально ориентированных мероприятий. Реализация же предложенных мероприятий позволит повысить качество управления социальными процессами на предприятии ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской», решит выявленные проблемы и, в целом, будет способствовать увеличению эффективности производства.

 

Заключение

 

Проделанная работа по изучению управления социальными процессами на предприятии ОАО «Кондитерская  фабрика им. Н.К. Крупской», позволяет  сделать следующие выводы:

1. социальные процессы в обществе не протекают изолированно друг от друга, объединяя людей и целые группы людей, осуществляя интеграцию всех членов общества в единую, но в тоже время достаточно дифференцированную, систему, социальную систему общества. Изучение управления социальными процессами осуществляет наука о социальном упарвлении;
2. предприятие являет собой прежде всего образование социальное, в котором финансовые ресурсы и производственные мощности объединяются сотрудничеством персонала, социальными процессами. Сущность производственного процесса предприятия, результатом которого является производство товаров и услуг для нужд реализации, составляют социальные процессы – кооперация, сотрудничество, распределение обязанностей, соперничество и конкуренция между отдельными членами коллектива;
3. в структуре социального управления выделяют три основные составляющие: управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую ею подсистему, образуемую объектами управления, а также взаимодействие субъекта и объекта управления;
4. структуру социального взаимодействия и в обществе, и в фирме образуют конкретные социальные процессы, взаимодействующие между собой и воздействующие на участников социального взаимодействия;
5. предприятия ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» является одним из крупнейших кондитерских предприятий Северо-Запада России и России;
6. проведенный анализ эффективности использования собственных средств на предприятии ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» выявил проблемы в использовании собственных средств, их недостаток для обеспечения деятельности предприятия при наблюдающемся росте фондоемкости производственной деятельности предприятия;
7. проведенный анализ социальных процессов на предприятии ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» выявил общую удовлетворенность сотрудников социальной средой предприятия. Однако, по итогам социологического обследования уровень конфликтности на предприятии нельзя признать приемлемым, также приходится отметить что не все потребности сотрудников находят адекватное отражение в социальной политике предприятия;
8. на предприятии ОАО «Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской» разработана и реализуется социальная политика, ориентированная на соответствие закрепленным в российском законодательстве принципам социального партнерства в сфере труда. Анализ социальной политики предприятия позволяет заключить, что в настоящее время большинство потребностей коллектива адекватно удовлетворяются, что подтверждается тем, что 75,6 % опрошенных сотрудников выказали свою удовлетворенность социальными процессами на предприятии. Однако, пристальное внимание необходимо уделить не получившим должного отражения в социальной политике задачам развития персонала, адаптации персонала к изменениям на предприятии;
9. на решение выявленных проблем направлены разработанные рекомендации по управлению социальными процессами на предприятии. Представляются эффективными такие мероприятия, как проведение тренингов для руководителей подразделений по актуальным современным практикам управления конфликтами, тренинг умений и навыков общения с подчиненными, мероприятия по развитию персонала и повышению квалификации персонала.