Эффективность ресурсопотребления на предприятии

     Обобщая анализ влияния внешней среды  на текущее состояние предприятия, можно сделать следующие выводы:

• кредитная политика ЦБ РФ и коммерческих банков, а также инвестиционные приоритеты не позволят предприятию привлечь необходимые заемные средства для пополнения оборотного капитала и проведения активной инновационной политики, что сохраняет существующий акцент в финансовой политике на формирование и использование для этих целей собственных средств, но наметившийся в последнее время рост инвестиционной активности, возможно, обеспечит предприятию некоторые предпосылки для привлечения инвестиций;
• рыночная среда для ОАО АПЗ «Ротор» продолжает быть нестабильной по емкости рынка и острой по требованиям, предъявляемым к уровню конкурентоспособности продукции по интегрированному показателю «цена продажи-качество».

     В целом внешняя среда анализируемого предприятия характеризуется как  нестабильная, слабо прогнозируемая по темпам и характеру возможных изменений. Конкурентная среда агрессивная, ее состояние в основном определяется платежеспособным спросом и поведением импортеров продукции, аналогичной по функциональному назначению.

 

      2.3 Анализ конкурентной  среды 

     1-я  конкурентная сила (между предприятиями отрасли): очень высокая интенсивность конкуренции, постоянно усиливается, в большей степени обусловлена ростом числа конкурентов и однородностью производимой ими продукции, а также возможностью снижения издержек.

     2-я  конкурентная сила  (конкурентное давление угрозы появления новых конкурентов): по причине высоких барьеров на входе такая сила малозначительна, хотя есть реальная угроза в том случае, если предприятие-конкурент освоит производство продукции сходной с выпускаемой другим предприятием.

     3-я  конкурентная сила (конкурентное давление предприятий других отраслей): данная сила проявляется со стороны предприятий машиностроения и металлообработки в отношении отдельных групп продукции, ТНП. Однако на производство основной продукции отрасли приборостроения такая сила практически не оказывает влияния.

     4-я  конкурентная сила  (покупатели): высокое давление, обусловленное легкостью переключения на продукцию конкурентов, высокой значимостью факторов цены и качества. Является, пожалуй, главной конкурентной силой.

     5-я  конкурентная сила  (поставщики): умеренное, ближе к сильному – для отдельных групп продукции изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости, сложно переключиться на другого поставщика. В то же время, есть виды продукции, на которые поставщики оказывают незначительное влияние, либо не оказывают вовсе.

     Классификация движущих сил в отрасли:

• появление новых товаров;
• технологические изменения, появление технических ноу-хау;
• изменение структуры потребителей и потребительских предпочтений;
• тарифная политика государства.

     Основные факторы конкурентного успеха в отрасли:

• технологические: наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала, способность к совершенствованию технологий, постоянному совершенствованию и освоению новых видов изделий;
• производственные: обеспечение высокого уровня качества, низкие затраты, высокий уровень гибкости производства;
• маркетинговые и сбытовые: широкий ассортимент пердлагаемой продукции, предоставление потребителям гарантий, низкие затраты на сбыт продукции, постоянное формирование благоприятного имиджа и репутации у потребителя;
• квалификация персонала, опыт работы в отрасли.

     В матрице «Цена и качество –  охват рынков» положение исследуемого предприятия сильно зависит от вида рассматриваемого изделия, однако в  целом его место находится на пересечении межрегионального охвата рынков и среднего показателя «цена-качество».

     В целом отрасль может быть охарактеризована как привлекательная по причине  наличия стабильного спроса значительных объемов, с перспективой долгосрочного  роста, однако высокие барьеры на входе и большое количество конкурентов сдвигают привлекательность отрасли ближе к средней.

Конкурентоспособность ресурсного потенциала

 

Предприятие	Состояние основных составляющих  ресурсного потенциала
	Основные фонды		Персонал	Инновационный потенциал	Финансы	Инвести ционная  привлека тельность
	оценка	% использо-вания произв- -ых мощнос-тей
ОАО АПЗ "Ротор"	Физически и морально изношено, к-т износа-65%(50),   к-т обновления 0,9%	40%	Необходимо сохранить кадровый потенциал,из -менить возрастную структуру персонала предприятия	низкий, доля новых  изделий в общем объеме производства-2,3%	к-т тек.ликвидности-0,35(2),     к-т  быстрой ликвидности-0,17(1),         к-т абсолютной ликвидности-0,017(0,2),    R активов--73,74%,        R продаж-1,015	низкая, в связи  с нестабильным финансовым положением

 

           В скобках указаны нормативные значения.

           Рынки, на которых участвует ОАО АПЗ «Ротор», состоят как правило из относительно небольшого числа продавцов, очень чувствительных к финансовой ситуации в стране, политике ценообразования и маркетинговым стратегиям. При снижении уровня цен на конкурирующую продукцию покупатели как правило переключаются на продукцию поставщика с более низкой ценой. При этом ценовая политика предприятия постоянно отслеживается его конкурентами, которые принимают меры по нейтрализации эффективности принимаемых мер. Для обеспечения конкурентоспособности продукции ценовая политика предприятия должна осуществляться исходя из умеренной рентабельности производства, не превышающей, в среднем 15-20%. Также предприятию необходимо уделять особое внимание сочетанию таких параметров как «цена – качество». Так как некоторые изделия, производимые на «Роторе» вполне конкурентоспособны и ничуть не уступают по качеству производимым аналогам, но пользуются меньшим спросом в связи с высокой ценой реализации. Например, в г. Туле развито аналогичное производство погружных насосов, но с меньшей ценой реализации, что создает препятствие для проникновения на рынок агрегатов, производимых на «Роторе», но если бы нашему заводу удалось снизить цену то та же Тула скупала агрегаты, производимые на «Роторе». Также данному предприятию необходимо  уделять больше внимания дизайну изготавливаемых изделий, так как по некоторым изделиям именно этот параметр является основным, определяющим спрос на данное изделие, например, автокомпрессор не уступает по качеству импортным аналогам, но уступает по дизайну. 

            Основными конкурентами ОАО АПЗ «Ротор» являются: ОАО "Ливнынасос", з-д "Эма" (г.Москва), РКК"Энергия" (г. Воронеж), з-д "Конаково", з-д"Белвар",ЗАО "Аксион-ТНП"( г.Ижевск), ОАО "Пензмаш", Ирид" (г.Н.Черкасск), "Уралспецмаш" (г.Миасс), "Крон" (г.Тула), НПО"Агат" (г.Москва).

             Доминирующим регионом-потребителем продукции завода по всем товарным группам является Алтайский край, высокая доля продаж в г. Москве, регионах Сибири. Однако в связи с отсутствием маркетинговых исследований по емкости региональных рынков и конкурентной среде на них недостаточно данных для характеристики положения и перспектив увеличения объемов сбыта на те или иные региональные рынки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В результате проделанной работы сделаны  следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его большой опыт в производстве товаров и наличие необходимых для этого производственных мощностей, а также общенациональный масштаб деятельности.

     Слабыми сторонами деятельности Ротора являются очень большие издержки производства,  снижающие уровень прибыли предприятия, отток квалифицированных кадров, катастрофический износ оборудования и отсутствие отлаженной системы поставок сырья.

     Исходя  из наличия сильных и слабых сторон руководству предприятия следует принимать меры по:

     -    повышению качества рентабельной  продукции,

     - сокращению или прекращению выпуска  морально устаревшей и неконкурентоспособной  продукции,

     -  привлечению к деятельности молодых  квалифицированных специалистов,

     -  налаживанию клиентской базы  и ее расширению,

     -  привлечению инвестиций для реализации  проектов нового оборудования  и продукции,

     -  улучшению компетентности руководящего  состава и возможного приглашения  наемных руководителей,

     - сохранению и улучшению масштабов своей деятельности закрепление позиций на национальном рынке и выход и успешное функционирование на международном рынке.

     В ходе анализа можно сделать заключение о неэффективности деятельности ОАО АПЗ «Ротор» и констатировать следующие факты:

     - анализ продаж продукции различных  товарных групп показывает на неэффективность сбыта по используемым каналам ее продвижения к потребителю;

     - ОАО АПЗ «Ротор» является высокодиверсифицированным  предприятием, как по выпускаемой продукции, так и по рынкам ее продаж, вместе с тем оперативная финансовая устойчивость по календарным периодам в связи с неэффективностью сбытовой политики не обеспечивается.

     - отсутствие стратегического менеджмента;

     - отсутствие ясного представления  о положении предприятия на  товарных рынках, их сегментах и емкости, уровне конкурентоспособности по большинству параметров, разработанных мероприятий по увеличению доли на рынках и объема продаж продукции ОАО АПЗ «Ротор»;

     - слабая взаимосвязь между основной  функцией маркетинга и планированием производства, а также ценообразованием;

     - используемые каналы сбыта продукции предприятия не обеспечивают его финансовую устойчивость. Существуют серьезные проблемы с наличием платежеспособного спроса. Подавляющий объем поставок потребителя (70...89%) производится по взаимозачетным схемам. Денежная составляющая по различной номенклатуре поставок колеблется от 2% до 10 %. Наиболее высокая доля денежных расчетов за продукцию бытовой техники (10,5 % в 2004 г.).

       Для более эффективной деятельности ОАО «АПЗ «Ротор» хотелось бы предложить такие организационно-технические мероприятия, как:

• применение более совершенной технологии и высокопроизводительного оборудования (в т. ч. своевременный вывод из производства технологически устаревшего оборудования);
• улучшение схем материальных и транспортных потоков;
• внедрение прогрессивных форм организации производства, организации и оплаты труда, в т. ч.:
• стимулирование работников для выполнения поставленных целей и задач;
• своевременная выдача заработной платы работникам (погашение задолженности по заработной плате), что должно заставить их стремиться работать больше и лучше, тем самым повысить качество продукции и производительность труда;
• завоевывание новых рынков сбыта, взаимодействие с зарубежными странами.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2003. 224с.   
2. Гаджинский А. М. Логистика. М.: Маркетинг, 2001. 228с.
3. Ефимова О. В. Оборотные активы предприятий и их анализ // Бухгалтерский учет. 2000. №9. С. 72 - 78.
4. Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 352с.
5. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004. 336 с.
6. Кейлер В.А. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004. - 132 с.
7. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика,  2001. 768с.: ил.
8. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2004. –432с.
9. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело и сервис, 2004. 304с.
10. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. 224 с.
11.     Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. 271 с.
12. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. М.: Финансы, ЮНИТИ,  2003.  639с.
13.     Практикум по логистике. / Под ред. Б. А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2004. 270 с.
14. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: Маркетинг, 2003.  696с.
15. Справочник финансиста предприятия. М.: ИНФРА-М, 2006. 368с.