Оценка фнансового состояния "Вамин Татарстан"

     Эм = Эффект (чистый доход ЧДП) / затраты;

     Эм = 25177 тыс.руб. / 53230 тыс. руб. = 0,472;  

     т.е. на 1 руб. доходов, приходится 0,472 коп. расходов.

     Рентабельность  предприятия на планируемый период: Rm = Прибыль / Выручка планируемого периода: 

     11м  = [25177 тыс.руб. - (25177 * 0,32)] / 67280 тыс. руб. * 100% = 25,4%.  

     Это хорошие показатели на планируемый  период.

     Таким образом, мы видим, что объем продаж в 2007году увеличивается на 141,76%, валовая прибыль по сравнению с 2006г. увеличивается на 351,19%, затраты на маркетинг составят 42600 тыс.руб., - 57,5% от всех денежных поступлений предприятия, рентабельность продаж составит 25,4%. Затраты на рекламу составят 7800 тыс.руб. - 11,5% от объема продаж, затраты на заработную плату и вознаграждения персонала организации составят 9285 тыс. руб. - 13,8% к общему объему продаж.

     Зачастую  в российских компаниях бюджетный  процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических  особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить  финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление:

     Основой эффективного бюджетирования ОАО «ВАМИН Татарстан» является непрерывность  планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением  запланированного.

     Одним из важнейших аспектов успешного  применения бюджетирования является его  системность. Необходимо помнить, что  бюджетный процесс - это, прежде всего  система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно, а раз бюджетирование - система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.

     В бюджете должна присутствовать целевая  ориентация деятельности предприятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отечественные же специалисты  не акцентируют на этом внимания. Это объясняется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды.

     Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки).

     Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.).

     Целевые показатели могут быть заданы как  в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения (отдела).

     " Отправным пунктом в процессе планирования являются цели предприятия в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.

     В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца).

     При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет - для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.

     Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.

     Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.

     При работе с бюджетом необходимо учитывать  возможное изменение обстоятельств  и быть готовым к корректировке  запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% - низкими и высокими соответственно.

     В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как  при слишком агрегированных статьях  затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

     Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.

     Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.

     Важно при составлении бюджета руководствоваться  принципом декомпозиции. Данный принцип  заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

     Типичной  ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться  отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода.

     Другой  принцип планирования - «с нулевого базиса» - ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение  необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.

     Руководствуясь  данными положениями, можно значительно  ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.

     Необходимо  также отнести совершенствование  финансовой службы предприятия и  повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

     Проанализировав итоги выполнения финансового плана  за 1 квартал 2005 года, финансисты и бухгалтера ОАО «ВАМИН Татарстан» выявили, что  план по прибыли не выполнен на 50 тыс. руб. Расчеты, проведенные финансовым менеджером, показали, что для получения указанной суммы прибыли сверх плана во втором квартале необходимо получить объем выручки от реализации услуг сверх ее плановой величины следующего квартала не менее 700 тыс. руб. и снизить сумму затрат во втором квартале не менее чем на 20 тыс. руб. Указанную сумму прибыли можно также получить также за счет прибыли от реализации ненужного имущества, аренды лишних площадей, за счет доходов по внереализационным мероприятиям.

     Для этого руководитель ОАО «ВАМИН Татарстан» должен поставить две цели:

• перед коммерческой службой - увеличить услуги за счет использования исправной техники и механизмов другим организациям и добиться сверхплановой выручки;
• перед финансовой службой - снизить затраты и получить прибыль за счет прочей реализации и доходов по внереализационным операциям.

     Обычные рабочие обязанности - цели, которые  необходимо формулировать для того, чтобы определить, по каким результатам  финансист может оценить свою работу. Для этой цели важное значение имеет письменное формулирование параметров и количественных показателей, в сравнении, с которыми можно постоянно оценивать результаты финансовой деятельности и деятельности работников и организация контроля их исполнения.

     Таким образом, стратегия развития ОАО «ВАМИН Татарстан» - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определить общее направление ее деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию.

     Важнейшее значение, как в стратегическом планировании, так и в стратегическом менеджменте  приобретает разработка базовых моделей управления стратегическим потенциалом организации, которые характеризовали бы и системные его проявления. 

     3.2 Внедрение системы контроля за реализацией планов 

     Подход  исполнительного органа к контролю оказывает наибольшее влияние на контрольную среду. Благоприятная управленческая среда характеризуется системой управления, обеспечивающей высокий уровень внутренней системы коммуникаций, способствующей эффективной работе исполнительного органа, использующего систему бюджетов и отчетов об исполнении, обеспечивающую эффективность внутреннего контроля. Помимо этого предприятия, разделением обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществление периодических сравнений учетных данных.

     Комплектность персонала, осуществляющие контрольные  функции, является важнейшей характеристикой системы внутреннего контроля. Так, частая смена бухгалтеров ведет к тому, что функции учета и контроля выполняются людьми, не имеющими достаточного опыта и делающими в силу этого больше ошибок. Новые руководители и должностные лица могут быть не в должной степени знакомы с системой учета предприятия и совершать технические и другие ошибки. Иногда служащие бухгалтерии увольняются, так как не хотят следовать некоторым процедурам учета, которые предписываются нормативами. В целом, частая сменяемость бухгалтерского персонала может быть тревожным фактом.

     Очень важной характеристикой эффективной  системы внутреннего контроля является должностной разделение функциональной ответственности, соответствующее разделение обязанностей является обязательным условием эффективности процедуры контроля.