Финансовые риски предпринимателя. Динамика финансовых рисков в процессе жизненного цикла предпринимательской фирмы. Организация процес

IV - замедления роста в результате воздействия различных причин (ограничение ресурсов, насыщение рынка, и др.) происходит замедление темпов роста производства, прибыли. Предприятие подходит к пику своей активности. Наиболее важным становится прогнозирование возможных кризисных ситуаций и кризисов.

V - стадия устойчивости (зрелости). На этом этапе своего развития организация добивается наивысших производственных успехов, наблюдается стабильное поступление доходов, сложилось высокое профессиональное качество кадрового состава.

VI- стадия спада - характеризуется резким снижением объема продаж, выручки, уменьшением спроса на выпускаемую продукцию. Деловая активность предприятия падает. Предприятие постепенно переходит в последнюю стадию своего существования - стадию умирания.

VII- стадия умирания предприятия. На этой стадии все производственные и финансовые показатели резко ухудшаются. Предприятие несет убытки от своей деятельности, становится неплатежеспособным и вступает в процедуру банкротства.

Анализ этапов жизненного цикла  позволяет спрогнозировать возможность  наступления кризиса, а это в  свою очередь предопределяет необходимость  осуществления антикризисного управления.

Модель жизненного цикла организации  по Гринеру  (кризисы привязаны к стадии развития организации):

I стадия – рост за счёт  созидания. Этой стадии соответствует  – кризис лидерства (принцип  единоначалия);

II, III стадия – рост за счёт директивного управления - кризис автономии (распределение прав и обязанностей).

IV стадия – рост за счёт делегирования полномочий - кризис контроля (затраты на контроль превышают эффект от контроля).

V стадия – рост за счёт  координации  – кризис от бюрократизма (уровень регламентации, норм и правил в СЭС мешает ее функционированию).

VI, VII стадия – рост за счёт «соглашений». – банкротство (СЭС не соответствует требованиям внешней среды, продукция, услуги и т.д.).

Модель жизненного цикла организации  по Короткову

реорганизационные процедуры

- ликвидационные процедуры

Кризис наступает в результате противоречия требований к обеспечению  функционирования и развития СЭС (рис. 2.2).

Стадии  жизненного цикла по И. Адизесу:

Рост и старение организации  наиболее очевидны, если рассматривать  взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации -гибкости и контроля. Молодые организации  очень гибки и подвижны, но слабо  контролируемы. Когда организация  взрослеет, соотношение изменяется – уровень контроля растет, а  гибкость уменьшается.

В процессе роста любая организация (фирма) сталкивается с определенными  трудностями и проблемами. Эти  трудности и проблемы, на каждом этапе развития организации, условно  можно разделить на две группы: болезни роста и организационные  патологии.

Болезни роста - это проблемы, которые  обусловлены незрелостью компании, их очень трудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации.

Организационные патологии - это болезни  роста (запущенные), излечиться от которых  самостоятельно организация не в  состоянии.

Таким образом, задача менеджмента  организации заключается не в  достижении ситуации, когда проблем  не существует вообще, а в недопущении  возникновения патологий.

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. Лидер (учредители) закладывает «теоретический»  фундамент будущей организации (фирмы), пытается «продать» идею о ее будущем  успехе. У лидера определены внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Младенчество – на этой стадии внимание перемещается от идей и возможностей, к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем  продаж.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста. Когда денежные потоки от деятельности организации стабилизируются. Преодолевается нехватка жизненных средств и  уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания выжила и процветает. Компания действует  методом проб и ошибок. Чем крупнее  ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или  денежных сумм, необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор  правил и норм, Возникает необходимость  создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к  более профессиональному управлению. Если этого не произойдет, организация  может оказаться в состоянии  банкротства.

Юность - Сотрудники организации, стремятся  к более стабильной деятельности, совершенствуют свои лучшие приемы и  методы и приближаются к профессиональной административной бюрократии. Если систематизация административной деятельности произошла  успешно и руководство институционализировалось, то организация движется к следующему своему этапу развития.

Расцвет - Это оптимальная точка  кривой жизненного цикла, где организация  достигает баланса между самоконтролем  и гибкостью.

Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует  падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Стабилизации – это этап начала падения. В организациях падение  предприимчивости, духа предпринимательства  приводит к стабилизации, а затем  к Аристократизму.

Признаком этого являются: недогруженные  мощности, организационная инертность, большая численность управленческого  аппарата, наличие в коллективе фирмы  оппозиции.

Аристократизм – этап неэффективного использования ресурсов. И переход  организации к следующему этапу  старения - Ранней бюрократизации. Это  могут быть как крупные, средние, так и малые фирмы. Их маркетинговая  техническая политика требует принятия уже нестандартных решений, поиска новых рынков, освоения новых видов  продукции с учетом требований потребителей. Но со стороны менеджмента адекватной реакции на соответствующие требования не происходит. Утрачивается динамизм и энергия в управленческой деятельности.

Наступает следующий, заключительный этап - Бюрократизация и Смерть. На этом этапе компания (организация) не создает  необходимых ресурсов для самосохранения. Нет ориентации на результат, отсутствует  стремление к изменениям, нет целеустремленно  работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Организация обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы. Существует тотальный  бессмысленный контроль. Внешне организация  напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации может наступить  не обязательно мгновенно, особенно если по той или иной причине ее поддерживают органы власти. Но если организация  полностью зависит от клиентов, смерть наступает сравнительно быстро, поскольку  клиенты отворачиваются от нее и  отказываются от ее поддержки.

Итак, для менеджмента важно  учитывать, что возможность возникновения  кризиса возрастает при переходе организации из одного этапа в  другой. Но это не всегда будет кризис разрушения, может быть кризис обновления, ускорения и поиска.

 

 

 

5. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ

 

 

Риском можно и нужно  управлять, т.е. использовать различные  меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление  рискового события и принимать  меры к снижению степени риска. В  целях решения этих проблем за рубежом сформирована и достаточно активно развивается система  риск-менеджмента, в то время как  в России данная система управления рисками находится только в стадии становления.

 

 

 

 

 

Рисунок – Принципы управления финансовыми рисками.

 

Целью управления финансовыми  рисками является снижение потерь, связанных с данным риском до минимума. Элементами системы управления рисками, на наш взгляд, служат:

• политика управления риском;
• предупреждение и достоверная оценка риска;
• система наблюдения (контроллинг).

Формы управления риском подразделяются на следующие:

• активная – использование доступной информации для прогнозирования, развития, активное воздействие на деятельность предприятия, максимальное предупреждение негативных последствий неопределенности;
• адаптивная – приспособление к сложившейся ситуации, выбор «меньшего из зол», частичное предотвращение ущерба;
• консервативная – управляющие воздействия следуют вслед за рисковым событием, направлены на локализацию ущерба.

В общем плане процесс управления рисками слагается из следующих мероприятий:

• Разделение отраслей и этапов производственной организации по степени уверенности (гарантированности) в их осуществлении.
• Выделение наиболее проблематичных (наименее гарантированных по осуществлению) отраслей и этапов производственного процесса.
• Анализ факторов и сил дестабилизации в наиболее рискованных сферах и разработка соответствующих компенсаторов и резервных средств.
• Формирование стабилизационных механизмов прохождения рискованных этапов производственной программы (дублирующие пути реализации наиболее рискованных участков, компенсационные средства и т.п.).
• Экономический анализ и бюджетирование мероприятий по снижению степени риска при выполнении программы.
• Инструктаж исполнителей гарантирующих мероприятий.
• Организация мониторинга и системы контроля процесса.

Процесс управления финансовыми рисками  включает следующие этапы: анализ риска; выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной  эффективности; принятие решения; непосредственное воздействие на риск; контроль и корректировка результатов процесса управления. Рассмотрим содержание перечисленных этапов. 

Анализ риска – начальный  этап, цель которого – получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и возможных рисках. Собранной информации должно быть достаточно для принятия адекватных решений на последующих этапах.

Следующий этап – выбор метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения. Поэтому возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них. Сравнение происходит на основе различных критериев, в том числе экономических.

Выбор оптимальных способов воздействия  на конкретные риски дает возможность  сформировать общую стратегию управления всем комплексом рисков организации. Это  этап принятия решений, когда определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы, происходят постановка и распределение  задач среди менеджеров, проводятся анализ рынка соответствующих услуг, консультации со специалистами.     

Заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в получении информации об убытках и принятых мерах по их минимизации. Он может выражаться в выявлении новых обстоятельств, изменяющих уровень риска, наблюдении за эффективностью работы систем обеспечения безопасности и т.д. Затем может происходить пересмотр данных об эффективности используемых мер по управлению рисками с учетом информации о происшедших за этот период убытках.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания контрольной  работы были решены следующие задачи:

• Дано определение финансовым рискам, определены   признаки и виды финансовых рисков
• Выявлена  методика определения степени риска
• Установлены факторы, влияющие на уровень финансового риска, динамику финансовых рисков в процессе жизненного цикла предпринимательской фирмы
• Описаны организации процесса  управления финансовыми рисками.

Были сделаны  следующие выводы:

В настоящее время рисковый бизнес занял прочное место в  хозяйственном механизме развитых экономических стран. Рисковое предпринимательство  успешно конкурирует с крупными корпорациями в разработке и производстве новых продуктов, хотя, конечно, технические  и, особенно, экономические возможности  малых наукоёмких фирм остаются несопоставимыми  с мощью крупных корпораций. Понятно, что обострение соперничества на новых перспективных рынках выгодно  потребителю.