Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работника

    Однако  западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное  положение между этими крайностями  занимает так называемое «европейское»  управление.17 В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам.

      Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:

    1. Основное материальное вознаграждение  рассматривается как базисное  для любой страны и условий  работы. Оклад (жалованье или ставка  заработной платы) составляет, как  правило, от 40 до 70% общего размера  вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников

    2. Компенсации — специфический  набор инструментов стимулирования  работников в международной фирме  (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной,  Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

    3. Нематериальное стимулирование  представляет собой классические  формы мотивации сотрудников  без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения,  новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

    4. Смешанное стимулирование использует  комбинированные (материальные и  нематериальные) формы и поэтому  является необходимым дополнением  к основному стимулированию и компенсациям/Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

      Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

    Практика  оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;
• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• стоимость жизни;
• законодательство страны;
• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».

    Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит  от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы  часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

    Дополнительные  блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию. 

Практическая часть

1.Рассчитать изменение численности персонала и повышение производительности труда, если объем производства возрастает на 16%, ФЗП – на 12%, средняя заработная плата одного рабочего – на 8%.

т.е численность измениться на 4%

2.Трудоемкость работ в литейном цехе составляет 415 тыс. нормо-часов, в цехе станочной обработки – 598 тыс. нормо-часов, в цехе сборки – 460 тыс. нормо/часов, фонд рабочего времени одного работника составляет 1890 часов, коэффициент выполнения норм – 1,18. Определите расстановочную и общую численность работников.

    Для определения расстановочной численности  работников используется формула:

Тп – трудоемкость работ, тыс. нормо-часов

ФРВ – фонд рабочего времени одного работника, часы

Квн – коэффициент  выполнения норм

Литейный цех  чел.

Цех станочной  обработки  чел.

Сборочный цех чел.

    Тогда общая численность работников равна

чел. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Аширов  Д.А.«Управление персоналом»: - М: Проспект, 2006 .
2. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ, 2007
3. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006
4. Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. – 2006.
5. Основы управления персоналом: Учебник/под ред. А.Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2003.
6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008
7. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. П.Э.Шлендера. - М.: ЮНИТИ, 2005