Нравственные отношения в служебном коллективе сотрудников правоохранительных органов

В то же время складывающиеся неформальные отношения определяются в большей степени нравственностью  и психологией мотивации поступка отдельного члена коллектива, господствующими взглядами среди его членов, индивидуальными чертами характера и темперамента каждой личности, общественным мнением, выработанными большинством членов коллектива по отношению к какому-то результату деятельности, поступку, личности. Здесь же очень ярко проявляются симпатии и антипатии, выявляются сформировавшиеся привычки, навыки, умения, преобладающие вкусы, реакция на подлость, алчность, нарушения дисциплины и другие негативные явления. Поэтому очень важно уже на ранней стадии формирования морально-психологического климата аудиторского коллектива выявить все положительные и отрицательные факторы. Так как преобладающие группы таких факторов в своем абсолютном большинстве либо активно способствуют нравственной зрелости коллектива и его членов, либо, наоборот, оказывают существенное отрицательное влияние на членов коллектива, а значит, и на результаты их работы. В этой связи перед руководителем служебного коллектива возникает проблема развития одних факторов и снижения влияния других для поддержания должного морального климата, создания нравст­венно-психоло­гической совместимости его членов.

Управление нравственными  отношениями в служебном коллективе

Нравственные отношения  в коллективе весьма редко складываются благоприятно для дела и морального здоровья общающихся сотрудников сами по себе. Они могут стать таковыми, как правило, в результате управления их становлением, упрочением и развитием.

Нравственные отношения  складываются в известной мере спонтанно, стихийно. Входя в служебный коллектив, привлекаясь к различным видам деятельности, вступая в контакт с сотрудниками, человек вовлекается и в определенные нравственные отношения, которые зависят от содержания и характера выполнения задач, моральных качеств и служебного положения общающихся, от зрелости и традиций коллектива, его авторитета, позиции руководителя и т.д. Однако объективный характер нравственных отношений отнюдь не означает, что их не надо регулировать, что ими нельзя управлять. Так, необъективность, предвзятость оценок поведения отдельных сотрудников, конфликтная ситуация в коллективе, нервозная атмосфера, чувство неуверенности, круговая порука, нездоровые обычаи, противоречия между официальным и неофициальным общественным мнением серьезно усложняют выполнение служебных задач и могут привести их к срыву. Поэтому нравственные отношения нуждаются в управлении, регулировании, корректировке.

Управляющее воздействие  на нравственные отношения могут  оказывать руководитель, неофициальный  лидер, штатные аппараты воспитания, общественные формирования, преследующие цель привести нравственные отношения  в такое состояние, которое способствовало бы выполнению служебных задач, нравственному  становлению личности, сплоченности коллектива на здоровых нравственных основах. Исходя из главного содержания нравственных отношений, основным назначением  управляющего воздействия является упорядочение интересов личности, коллектива, общества, подчинение поведения личности моральным требованиям коллектива, не противоречащим моральным нормам общества.

Ключевой фигурой в  этом процессе является руководитель служебного коллектива, поскольку отношения  в коллективе сотрудников правоохранительных органов строятся на основе строгой  субординации, и роль начальника в  формировании и укреплении нравственного  климата здесь приобретает особое значение. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (и не вмешивается), в существенной степени зависит  нравственный климат коллектива, его  профессионально-нравственный потенциал. Обычно выделяют три типа руководства - авторитарный (властно-командный), демократический и свободный (либеральный).

Авторитарный руководитель принимает решения единолично и жестко определяет действия подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Такому руководителю присуща переоценка собственной личности и недооценка деловых и человеческих качеств подчиненных. Он обычно отождествляет себя и руководимый им коллектив, нередко "горит" на работе, не мыслит себя без нее, забывает о личной жизни, работает не щадя сил, но и не думая о подчиненных. Авторитарный руководитель чаще всего ориентирован на достижение служебных целей любой ценой, не считаясь с издержками, в том числе и человеческими. При таком руководителе люди чувствуют себя, как "на вулкане", в состоянии чрезвычайной ситуации, давящей атмосферы. Их без необходимости дергают и нервируют, заставляют работать на износ, причем используя их труд и возможности весьма нерационально.

Очевидно, что в экстремальных  условиях, с которыми сопряжена правоохранительная деятельность, напряженный режим  работы, жесткость указаний руководителя неизбежны, но это не значит, что  вся повседневная будничная работа должна превращаться в штурмовщину.

Автократа не следует смешивать  с твердым руководителем, который  умеет целеустремленно преодолевать препятствия и при этом может  быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самонадеянным. Такой  руководитель, отдавая распоряжение, не лишает подчиненного выбора пути его  исполнения. Эти отношения начальника и подчиненного можно выразить словами  известного русского генерала Скобелева: получив приказ, не смей размышлять, и в то же время, получив приказ, не смей не размышлять.

Демократический стиль руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и характеру работы, решение служебных вопросов при их непосредственном участии или по меньшей мере при предварительном обсуждении с ними, создание руководителем необходимых условий для работы подчиненных, справедливую оценку их усилий, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Такие действия руководителя не только не подрывают принципа единоначалия и не создают анархию, но и укрепляют реальную власть и авторитет руководителя, благоприятствуют созданию деловой обстановки в коллективе. При этом стиле руководства не обойтись без знания того, чем живут подчиненные, каковы их интересы.

Либеральный стиль руководства нередко рассматривают как безусловно неэффективный, когда руководитель "ослабляет вожжи", пускает дело на самотек. Но в некоторых малых служебных группах (например, в коллективах кафедр учебных заведений), где не требуется внешнее принуждение и направление деятельности, он незаменим. Такой стиль руководства предполагает повышенную тактичность в обращении с сотрудниками, создание благоприятных условий для развития их творческих способностей, минимальное вмешательство в процесс их работы, уважение мнения подчиненных, поощрение деловых дискуссий и т.п.

Поскольку нравственные отношения  включаются в управленческие отношения  в ходе решения той или иной служебной задачи, то это позволяет  говорить о нравственном аспекте  управленческой деятельности. Однако нравственные отношения могут быть и самостоятельным, специальным  объектом управления, так как действенность  моральных аспектов управления зависит  от того, насколько сами эти элементы являются управляемыми. Если в первом случае можно говорить о моральных, в том числе воспитательных последствиях принимаемых управленческих решений, то во втором - речь идет о преднамеренном формировании необходимого морально-психологического состояния коллектива.

Управление нравственными  отношениями объективно необходимо, но оно, как правило, представляет большую  сложность и далеко не всегда адекватно  управленческим усилиям и целям  субъекта управления. Это обусловлено  тем, что моральные нормы, которыми руководствуются люди, не требуют однозначных оценок поступков. Поскольку у людей нередко различное понимание категорий "добро" и "зло", "честь" и "совесть", "долг" и "достоинство" и др., в коллективе могут существовать традиции и обычаи, противоречащие установкам руководителя. К тому же коллектив обладает саморегулируемостью, в нем помимо официальной структуры существует и неофициальная, и не всегда сам руководитель обладает моральным авторитетом, является лидером коллектива.

Этика взаимоотношений руководителя и подчиненного

Применительно к служебному коллективу требования этикета можно  свести к правилам поведения начальника по отношению к подчиненным и  правилам поведения рядового сотрудника по отношению к своему начальнику (командиру). Среди правил поведения  руководителя можно назвать следующее:

• учить, а не поучать  подчиненных и самому учиться  у них;

• зажигать людей, а не “обжигать” их окриком, грубым словом, бестактностью;

• требовать, а не придираться;

• вести людей за собой, а не подталкивать их;

• быть выдержанным, а не пассивно выжидающим;

• быть скромным в оценке себе, но более щедрым в оценке подчиненных;

• быть простым и доступным  в общении, но не фамильярничать;

• быть принципиальным, а  не упрямым и ряд других.

В числе правил поведения  подчиненного можно выделить такие  как: • уважать начальника, а не угождать ему;

• быть вежливым, а не льстивым;

• вести себя с достоинством, но без высокомерия;

• быть скромным, а не смиренным;

• проявлять инициативу, а не самовольство;

• быть правдивым, но тактичным;

• быть исполнительным, а  не подобострастным, и некоторые  другие. Эти правила, став привычными и устойчивыми оптимизируют взаимоотношения  начальника и подчиненных, благоприятно влияют на сотрудников, занимающих одинаковое служебное положение, в целом  сплачивают коллектив, способствуют успешному  решению служебных задач.

Заключение

Важнейшим показателем культуры управления является профессиональная этика и деловой этикет.

Профессиональная этика  – совокупность определенных нравственных обязанностей, принципов и норм поведения, которые реализуются во взаимоотношениях работников в процессе трудовой деятельности. Она призвана прививать моральные  принципы и правила долга, чести, воспитывать человека. Профессиональная этика базируется на общечеловеческой этике, поэтому в ней выражаются моральные принципы руководителей  и специалистов. Ее основа – добросовестный труд, умноженного личного и общественного достояния, высокое сознание общественного долга, коллективизма и товарищеская взаимопомощь, гуманные отношения между людьми и взаимное уважение, честность, гласность, демократизм, скромность, непримиримость к несправедливости, взяточничеству, бюрократизму, волоките.

Таким образом, служебный  этикет в органах внутренних дел  как проявление правовой эстетики содержит такие правила поведения, которые  являются нравственными по содержанию, эстетическими по форме и правовыми  по характеру их применения. В этом их жизненность и стимулирующая  роль.

В заключении следует подчеркнуть, что профессиональная этика и правовая (служебная) эстетика сотрудника органов внутренних дел тесно связаны между собой, взаимообуславливают друг друга. Это, в частности, проявляется в тождественности, однозначности оценок поступков сотрудников с моральной и эстетической точки зрения: высоконравственное с позиции этики поведение с эстетической точки зрения всегда красиво и, напротив, безобразное поведение не может быть нравственным и одобряться служебной этикой. Знание основ профессиональной этики и служебной эстетики и применение их на практике не только делают сотрудника культурным гражданином и работником, но и позволяют ему более эффективно выполнять служебные обязанности, повышают его авторитет среди коллег и населения, укрепляют статус сотрудника органов внутренних дел.  

Список используемых источников:

1. Аминов И.И. Юридическая этика: учебник для вузов./ И. И. Аминов, К. Г. Дедюхин, З. З. Зинатуллин, А. Р. Усиевич.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010
2. Кобликов А.С. Юридическая этика. Учебник для вузов. А.С. Кобликов – М.: НОРМА – ИНФРА, 2011 г.
3. Наумкин Ю.В. Профессиональная этика сотрудников правоохранительных органов / Под ред. А.В. Опалева и Г.В. Дубова. М., 2007
4. Профессиональная этика и служебный этикет: учебник для вузов / [В.Я. Кикоть и др.]; под ред. В.Я. Кикотя.- М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2011.
5. URL: http://advertiseservice.ru/lektsiya_nravstvennyie_otnosheniya_v_slujebnom-lektsia_po_kollektivu/3/