Организационная культура компании как фактор мотивации персонала

Организационная культура компании как фактор

мотивации персонала 

 

В анализе конкурентоспособности  организаций особое место занимает правильное отношение к людским  ресурсам. Они - самый важный и дорогостоящий  фактор современного бизнеса. Пренебрежение  ими или некорректное использование, что, к сожалению, достаточно распространенное явление в условиях антикультурного  рынка, приводят к снижению жизнеспособности компании. 

 

Ряд экспертов по вопросам развития бизнеса объясняют его  неудачи психологическими причинами. К ним относятся: чрезмерно раздутый штат, слабые управленческие способности  топ-пресонала, неверные психологические  установки и др. При решении  организационных задач психология может оказать помощь в оценке роли человеческого фактора как  наиболее важного вида ресурсов в  экономике. Анализ деятельности в этой области сложный и требует  комплексного изучения. Человеческие ресурсы, как одна из существенных внутренних переменных организации, с одной  стороны, требуют их экономии, а с  другой — более полного и активного  использования. 

 

Большая часть действующих  моделей управления в странах  Запада, США, Японии, Сингапура и  др. в центр внимания ставит человеческий фактор, который связывается с  понятием "стратегической концепции  управления кадрами", где выделяются два основных момента. 

 

1. Использование психологических  возможностей персонала в соответствии  с основными целями организации;  

 

2. Взаимодействие и интеграция  мотивационной сферы работников  с интересами самой организации.  

 

Корректная мотивация  – задача менеджмента. Чтобы правильно  мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворять  их с тем, чтобы работник стремился  выполнять не только личные цели, но и те, которые ставит организация. Одной из составных частей эффективной  деятельности организаций, по славам А.Файоля, является умение добиться от персонала  единства действия, инициативности и  преданности делу. 

 

Вопрос о том как  добиться этого единства и наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы задают себе все владельцы  и топ-менеджеры бизнеса. Ответы, как показывает практика, далеко не всегда совпадают. Руководители достаточно успешно используют структурные (организационные) факторы, в то время как готовность применять психологические, связанные  с действием человеческого фактора, остается низкой. (см. Розанова В.А. Психология управления., М: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1999) 

 

Однако все чаще и настойчивее  звучат требования высшего управленческого  звена по формированию организационной  культуры компании, предъявляемые, как  правило, службе персонала. Что стоит  за этими требованиями? Реальное осознание  необходимости создания внутренней субкультуры компании, которая органично  вольется в общую культуру социума  и будет служить повышению  производительности труда? Или дань организационной «моде», которая  не так давно пришла (и в этот раз!) с Запада? Попробуем разобраться.  

 

С каждым годом все более  высокими становятся ожидания работодателя, предъявляемые к сотрудникам  компаний и предприятий. Это требования профессионализма, непрерывного развития, лояльности, приверженности ценностям  компании. Причем априори считается, что сотрудник, работающий в компании обязан разделять ее ценности, хотя в действительности ситуация может  быть не так однозначна: 

 

1. Во-первых, ценности организации  могут быть провозглашенными, а  не реально действующими –  ни в самой компании, ни в  умах собственников бизнеса. Это  распространенная ситуация, которая  в наше время отражает скорее  моду на заявление каких-либо  социально важных целей и миссии  компании, нежели реальную озабоченность  судьбами общества и потребителей  услуг и продукта. В этом случае  возникает скрытое противоречие  между социумом и компанией,  которая фактически использует  его ресурсы для получения  прибыли. В качестве простого  и наглядного примера можно  привести ситуацию, в которую  попадает каждый из нас практически  ежедневно: при провозглашенных  в философии компании-владельца  сети супер-маркетов главной ценности  – удовлетворение потребителя, - приобретение этим самым потребителем  продуктов с просроченными и  исправленными сроками годности, несоответствие заявленного сорта  фактическому и т.п., или товаров  с этикеткой «maid in France» вместо честного указания реальной (и может быть вполне достойной!) «Чайны» даже в магазинах премиум-класса.  

 

В подобных случаях говорить всерьез об организационной культуре не приходится, какая бы дорогая  полиграфия не использовалась для провозглашения красивых и модных лозунгов. Более  того, - в действительности деятельность компании антисоциальна, покольку вред наносится не только потребителям, но и ее сотрудникам, не умевшим ранее  лгать – их вынуждают это делать, воспитывая циничное отношение к  людям и обществу в целом. Наиболее сильные нравственно, конечно, просто уйдут, отказываясь от работы, где  заявленные общественно-значимые ценности не отвечают реальным - получение прибыли  любой ценой. Устояв нравственно, такие  сотрудники в любом случае несут психологические потери, пережив стресс, и материальные, поскольку вынуждены вновь искать работу.  

 

2. Во-вторых, сотрудник может  притворно адаптироваться к провозглашенным  ценностям (не разделяя их фактически  или вообще не задумываясь  о них) с целью получения  или сохранения работы. В этом  случае имеет место скрытый  внутренний конфликт между ним  и компанией, который может  проявиться в виде недостаточной  эффективности сотрудника, а может  долгое время не проявляться  вообще, если ему по разным  причинам очень важна эта работа. Реальную лояльность при этом  оценить, конечно, сложно. 

 

А есть ли вообще необходимость  в полной лояльности? Может быть правы некоторые собственники бизнеса, считающие, что главное – качественная работа сотрудника, а что он думает и переживает при этом – не имеет  значения? 

 

С точки зрения системного подхода, человек – сложная и  тонкоорганизованная система, которая  является подсистемой определенных социальных групп, входящих в еще  большую систему - общество. В связи  с этим, любой работник обычно стремится  найти внутри группы, членом которой  он является, реализацию своих личных интересов. Как отмечал Питирим  Сорокин, «Интегрирующий фактор социального  прогресса – социальная польза, солидарность и зависимость людей.» (П. Сорокин «Человек. Цивилизация. Общество»  М., 1993) Если групповые интересы совпадают  с индивидуальными, то возрастает групповая  сплоченность, что положительно сказывается  на работе всех ее участников и на качестве, в первую очередь. 

 

Если же интересы отдельного сотрудника не соответствуют групповым  интересам, то чувство принадлежности к этой группе ослабевает. Когда  личные интересы в полной мере противоречат групповым, то они остаются неудовлетворенными. Следствием этого является переход  ранее положительной мотивации  в свою противоположность. 

 

Напряженность в сфере  индивидуальной и групповой мотивации  может привести к созданию "зоны высокого психологического напряжения", что также оказывает отрицательное  воздействие на поведение отдельных  работников организации. 

 

Чувство принадлежности очень  важно для личности. Оно является социальной потребностью в причастности по А. Маслоу и находится выше базовой  потребности в безопасности (в  том числе материальной). Это потребность  принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Эти потребности А. Маслоу относил  к потребностям роста. Поэтому для  человека далеко не все равно –  разделяет ли он ценности компании или нет и насколько они  подтверждаются ее деятельностью. Для него исключительно важно – может ли он если не гордиться местом работы (гордость и амбициозность, в действительности – проявление комплекса неполноценности, в применении к работе – комплекса «маленького человека), то хотя бы просто испытывать уважение к компании в целом (этого вполне достаточно для процесса интеграции в коллективе!) – за соответствие заявленных ценностей и обещаний реальному положению вещей. 

 

Но эта же потребность  является причиной еще одного объективного противоречия, которое переживает каждый сотрудник, имеющий собственную  семью, – противоречие между семьей и работой. В структуре общества первичной клеточкой является даже не личность, а семья, осуществляющая воспроизводство вида. (см. Ю.В.Яковец. Динамика и взаимодействие систем в  обществе. в сб. Синергетика: человек, общество. Под ред. В.С.Егорова, В.И.Корниенко, М., РАГС, 2000) В семье наиболее полно  удовлетворяется потребность человека в принадлежности к определенной социальной группе, поскольку любовь и безусловную поддержку он, в  большинстве случаев, может получить только там. Самоактуализация же в профессии  – случай идеальный, но не достаточно широко распространенный. Мы преимущественно  работаем для того, чтобы обеспечивать материально свою семью (или самого себя, если семьи по каким-то причинам нет). Поэтому для большинства  граждан семья всегда будет важнее работы. Работа для семьи, но не наоборот. В связи с этим, ненормированный  рабочий день и прочие нарушения  человеческих потребностей нормальной жизни вступают в противоречие с  социальной потребностью человека в  принадлежности конкретной социальной группе – своей семье. 

 

Важнейшим регулятором поведения  человека и существенной чертой развития личности является осознание им ответственности. Виктор Франкл называет ответственность  одной из высших человеческих ценностей. Она отражает объем личных задач  человека, т.е. пределы его долга. Долг по отношению к самым близким  людям всегда будет важнее долга  перед работодателем. Это нормальное положение вещей и его необходимо учитывать при формировании организационной  культуры. Поэтому, если ради семьи  приходится уделять слишком большое  внимание работе, - возникает внутренний конфликт, человек нервничает, испытывает комплекс вины по отношению к своим  близким. Нередко это проявляется  в виде ухудшения внутрисемейных отношений, агрессии, чтобы скрыть вину. Чем больше сотрудник отдается работе, тем сильнее противоречие между  личным и социальным. Это рождает  психологическое напряжение, которое  тем сильнее, чем больше проблем  в управлении на предприятии, проявляющемся  в виде сверхурочных (особенно неоплачиваемых), ненормированном рабочем дне, незапланированных вызовах на работу и т.д. и т.п. 

 

Некоторые человеческие действия обречены на провал. Действия не приведут к успеху, когда они не согласованы  с внутренними свойствами самой  системы. Если эти действия не резонансны, они напрасны». (Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Будущее и его горизонты: синергетическая  методология прогнозирования. в  сб. Синергетика. Труды семинара. Том 4. Естественно-научные, социальные и  гуманитарные аспекты. М., Изд-во МУ, 2001). По данным социологов растет занятость  сотрудников различных компаний после официального завершения рабочего дня. Почти половина женщин и выше 60 % мужчин регулярно задерживаются  на работе. По мнению работодателей, подобная ситуация, якобы, отражает командный  дух компании. А вот по мнению социологов – слабую организацию  труда, который в подобных условиях малоэффективен. Да и психологи считают, что люди для работы с полной отдачей  должны полноценно отдыхать, а чувство  принадлежности к команде могло  бы проявляться гораздо более  выраженным способом (в слаженной  работе в отведенное ей время, в содержательном совместном отдыхе и т.п.). Кроме того, по окончании рабочего дня большинство  сотрудников должны проявлять принадлежность совсем другой команде – своей  семье. 

 

Ожидание работодателем  полной лояльности или преданности, под которой чаще всего подразумевается  безоговорочное послушание и выполнение всех, даже не укладывающихся в положения  трудового договора, требований, таким  образом, не соответствует нормальному  социальному поведению личности. Вместе с тем, понятие лояльности вполне объективно и закономерно  при совпадении личных и организационных  целей. 

 

Противоречие между семьей и работой несложно снять (или  хотя бы значительно уменьшить его  напряженность), если организационная  культура предприятия принимает  во внимание актуальность частной жизни  для своих сотрудников и ориентирована  на интеграцию индивидуального и  общественного. Т.е., если профессиональная занятость не ущемляет личную жизнь  человека (это достигается нормальной организацией труда), а, возможно, еще  и придает ей новые краски (это  происходит, когда на профессиональные праздники и корпоративное проведение досуга сотрудники могут приглашать членов своих семей и вместе с  ними участвовать в спортивных соревнованиях, культурных мероприятиях и т.д.). 

 

По утверждению Д. Мак  Грегора, управление — это искусство  строить человеческие отношения. И  поскольку мотивация – это  функция управления, реально сформированная организационная культура может  сама явиться мощным мотивирующим фактором. Она позволяет добиваться стабильного  позитивного настроя и максимальной отдачи сотрудников, формировать более гармоничные отношения на работе и получать удовольствие от обязанностей и общения. Построение эффективной организационной культуры предприятия возможно только совместно с процессом оптимизации личной жизни его работников – в этом заключается искусство управления лояльностью. 

 

Подобное построение организационной  культуры укладывается в концепцию  философии общей судьбы Дж. Грейсона мл., которая в свое время представляла принципиально новый подход к  пониманию цели организации и  роли человека в этом процессе. Для  принятия доминирующих ценностей организации  сотрудникам нужна психологическая  подготовка, т.е. "социализация персонала". Именно поэтому в развитиых странах  уже давно отдают предпочтение руководителям, в первую очередь обладающим навыками профессионального общения со своими подчиненными Это — непременное  правило руководителя. В нашей  бизнес-реальности необходимость «soft skills» чаще декларируется, нежели учитывается всерьез. 

 

С точки зрения "философии  общей судьбы" интересы работников и потребителей так же важны, как  и интересы акционеров. Как работники  компании, так и потребители рассчитывают, что их интересы будут приняты  во внимание, поскольку основной целью  компании является не только получение  прибыли, но и удовлетворение их потребностей. Соответственно этому, сотрудники компании понимают ее цели и задачи, готовы принять  на себя более широкую ответственность  и помочь преодолеть возможные трудности, они также чувствуют свою принадлежность к ней и достаточно уверены  в том, что их личные интересы неразрывно связаны с ее интересами.