Процесс создания (учреждения) коммерческого банка

     Рис.2 Динамика роста уставного  капитала ОАО «АК  БАРС»БАНК

     На  сегодняшний день ОАО «АК БАРС»  БАНК занимает ведущие позиции среди  коммерческих банков Татарстана. Из динамики роста уставного капитала банка  можно предположить, что и в дальнейшем «АК БАРС» будет увеличивать свои собственные средства и развиваться на кредитном рынке.

      3. Существующие проблемы  в деятельности  КБ и пути их  решения 

     3.1. Совершенствование  организационной  структуры банка 

     От  уровня организационной структуры банка непосредственно зависит успех в достижении целей избранной стратегии. Мировая банковская практика показывает, что просчеты в организационных структурах очень часто приводили даже мощные банки к тяжелому кризису. Поэтому выбор и устроение организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, которые определяют деятельность банка, стоящие перед ним стратегические цели, является одной из наиболее важных и ответственных задач маркетинга. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны обязательно учитываться при выборе того или иного их них.

     Внесение  изменений в структуру банка  с целью ее совершенствования, гибкого  приспособления к рыночным условиям - процесс сложный, ответственный и нередко болезненный. Он требует учета таких факторов, как: особенность    внутренней    культуры    банка,    обязательства высшего руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами, наконец, сокращение штата.

     Внутренняя  культура, накладывающая свой отпечаток  на структуру и все стороны  деятельности банка, характеризуется  сложившимися в каждом банке традициями, привычками, отношениями между сотрудниками, руководителями и подчиненными. Каждый банк отличается своими особенностями внутренней культуры и поэтому недопустимо механическое приспособление элементов структуры одного банка к структурной организации другого. Здесь необходим индивидуальный подход, учитывающий отличительные структурные характеристики в деятельности конкретного банка.

     Любые изменения в структуре банка  затрагивают сферы руководства  и принятия управленческих решений. Поэтому организационные нововведения требуют соответствующих обязательств по реальному воплощению в жизнь всех планируемых перемен.

     Как правило, структурная реорганизация  банка связана с необходимостью повышения качества обслуживания клиентов, расширения рынка, увеличения объемов  совершаемых операций и введения более совершенных методов работы. Решение этих вопросов требует соответствующей переподготовки персонала, которая решается силами либо самих структурных подразделений, либо с привлечением организаций, специально занимающихся этими вопросами. Однако сама по себе переподготовка персонала может оказаться недостаточной для обеспечения некоторых достаточно глубоких изменений в структуре банка, связанных, например, с расширением деятельности и предложением новых продуктов. В таком случае руководство банка решает вопросы пополнения штата специалистами в отдельных отраслях банковской (и не только банковской) деятельности [10, C.255].

     В рыночных условиях структурная, перестройка  в большинстве случаев связана  с необходимостью сокращения штата. Осуществление этой меры требует  тщательного анализа сложившейся  ситуации с тем, чтобы избежать негативных социальных последствий. К любым кадровым изменениям вообще надо подходить с точки зрения возможности выполнения  сотрудниками          своих функциональных обязанностей при минимальном количестве исполнителей и максимальной их квалификации.

     В современных условиях даже для российских банков процесс управления рисками  требует от руководства и владельцев банка организации деятельности таким образом, чтобы возникающие  конфликты интересов у сотрудников  и отделов банка были разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности бизнеса банка.

     Это касается и такого аспекта деятельности, как продукты и развитие бизнеса. Один из серьезных рисков операционной деятельности - это конфликт интересов  создателей продуктов, интересов технологов продуктов и интересов продавцов продуктов.

     Технологии и методологии продуктов должны быть отделены организационно и функционально (административно) от продавцов, иначе, если, например, методология будет входить в компетенцию продавцов, это неминуемо приведет к образованию в продуктах элементов, которые будут увеличивать риски банка в целом. Например, продавцы, желая увеличить продажи продуктов, могут заложить в его состав элементы без учета налоговых законов, которые не только приведут к налоговым претензиям к клиентам (потребителям), но и к самому продавцу продукта (банку).

     Здесь уместно привести пример из практики, касающийся процесса разработки технологии продаж «автокреда» по схеме «компенсации процентов». В тот момент только последовательная позиция подразделения методологии позволила банку преодолеть настойчивость кредитного отдела и службы филиальной сети реализовать технологию, чреватую налоговыми неприятностями для клиентов, а также чреватую претензиями к банку со стороны антимонопольного ведомства в части недостоверной информации для клиентов о стоимости обслуживания кредитов (каковые недавно были выдвинуты, например, против одного из самых активных операторов рынка и ряда других банков).

     При этом настойчивость в продвижении  своего варианта разработчики продукта («кредитчики» и «филиальщики») обосновывали необходимостью увеличения продаж. Законодательные аргументы «методологов» и результаты проведенного ими экспресс- исследования рынка автокредитования в части способов реализации продуктов были восприняты разработчиками продукта без энтузиазма.

     Банку следует конкретно определить и  нормативно (приказами, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить  статусы кредитных подразделений  банка (сопровождающих различные кредитные  продукты - корпоративное кредитование, потребительские кредиты, векселя и другие долговые обязательства, МБК и т.д.), клиентских подразделений, депозитных подразделений как «рисковиков», или «продуктовиков», или продавцов продуктов. По сложившейся практике в российских банках, например, «кредитчики» (розничные и корпоративные), как правило, продавцами не являются, а Департаменты ресурсов (в составе отделов вексельных операций и МБК) не являются «рисковиками» и при этом зачастую совмещают функции «продуктовика» и «продавца».

     Продажи (в том числе и кредитных продуктов), в частности, осуществляются подразделениями по работе с клиентами или непосредственно самим руководством банка. При этом Кредитные подразделения, не участвуя в продажах, слабо выполняют роль «продуктовиков» (создателей и технологов продуктов), и никак совершенно не выполняют функцию по управлению рисками [9, C.152].

     Утвержденные  и используемые регламенты о кредитных  подразделениях, в большинстве случаев, носят формальный характер и на практике совершено не способствуют эффективному участию кредитных подразделений в основной деятельности банка.

     И здесь речь идет уже не только о  контроле качества бизнес-процессов  и продуктов, но и о самой разработке продуктов. Разрешить данную ситуацию можно двумя вариантами:

     - увеличить штатную численность подразделения методологии, как путем развития (увеличения) штатного расписания всего банка, так и за счет штатов «разработчиков» и «рисковиков» без раздувания общей численности сотрудников банка;

     - конкретизировать и формализовать  задачи и ответственность «разработчиков» и «рисковиков» таким образом, чтобы их деятельность заключалась, например, в непосредственном управлении рисками, а не в компилировании разрозненных и несистематизированных информационных потоков (бесполезных и громоздких форм отчетности, самих отчетов, несогласующихся и бездумно скопированных с чужой практики регламентов и т.п.).

     Но  самый эффективный и оптимальный, на самом деле, вариант решения  проблем с развитием бизнеса  и с деятельностью по созданию полного спектра продуктов в банке предполагает придание статуса главного инноватора (организатора развития) бизнеса и создателя продуктов Дирекции (Департаменту) развития бизнеса (ДРБ). Тем более что, подобное подразделение (Управление или Отдел развития бизнеса), как правило, уже существует в каждом банке и отчасти выполняет функции по развитию бизнеса и по созданию продуктов, методологические и технологические функции. Необходимо только конкретизировать и формализовать функции ДРБ.

     Однако, лишь формализации деятельности ДРБ недостаточно. Необходимо организационную структуру банка построить таким образом, чтобы она способствовала эффективности основной деятельности (продажи банковских услуг и продуктов) и обеспечивала качественную и последовательную методологическую работу банка. 

     3.2. Пути совершенствования банковской политики в области управления собственным капиталом 

     Преобразования, происходящие в банковской системе  Российской Федерации, обострили потребность  рационализации банковской деятельности по привлечению и размещению денежных ресурсов. Риск убытков, особенно при кредитовании, обусловливает необходимость разработки комплексной системы управления коммерческим банком, в которой приоритетное положение занимает управление собственным капиталом. Несоблюдение требований о достаточности собственного капитала влияет на финансовые результаты и может привести благополучный банк к банкротству.

     Тесная  взаимосвязь управления собственным  капиталом и активами проявляется  в том, что кредиты, как главный  рисковый актив, требуют создания резерва на покрытие возможных потерь по ссудам (РВПС), соответствующего качеству кредитного портфеля банка. Отчисления в РВПС, возрастающие при ухудшении качества кредитов, приводят к дополнительным расходам, следовательно, рост рисковых активов и снижение прибыли являются двумя дополняющими друг друга факторами, которые снижают показатель достаточности капитала.  Формирование РВПС содержит в себе противоречие: с одной стороны, данный резерв заблаговременно, постепенно создает источник для возмещения потерь, т.е. защищает банк от риска потерь по невозвратным кредитам; с другой стороны, расходы на его формирование ведут к уменьшению прибыли или даже появлению убытков (в зависимости от качества кредитного  портфеля), т.е. снижается абсолютный размер собственного капитала и показатель его достаточности [18, C.125].

     Эффективность управления собственным капиталом  в увязке с кредитной политикой  проявляется в качестве кредитного портфеля, измеряемого отношением РВПС к кредитному портфелю. Данное отношение  на 1.01.2007 г. для успешно функционирующих банков составляет от 2,7% у АКБ Газпромбанка до 7,8% у ОАО Альфа-Банка. У проблемных банков отношение РВПС к кредитному портфелю достигало 64,7%. По международным стандартам качество кредитного портфеля начинает вызывать тревогу, если такое соотношение превышает 14%.

     Следовательно, влияние собственного капитала на финансовую устойчивость банка проявляется  в том, что банк может систематически расширять объемы своей деятельности, но при соблюдении следующих условий:

     – регулярно увеличивать свой собственный капитал, используя его как мультипликатор для привлечения заемных  ресурсов и последующего размещения их в активные операции;

     – в приоритетном порядке привлекать дешевые ресурсы в виде вкладов  граждан и средств на расчетных счетах юридических лиц;

     – размещать собственные и привлеченные ресурсы по рентабельной ставке;

     – эффективно управлять банковскими  рисками, добиваясь их снижения путем  отбора надежных клиентов, получения  гарантий, диверсификации активных операций и освоения новых рынков ссудного капитала.

     Управление  собственным капиталом в тесной увязке с управлением кредитными операциями и качеством кредитного портфеля обеспечивает финансовую устойчивость банка. Неравномерное изменение  величины кредитного портфеля и собственного капитала являются причиной колебаний в большую или меньшую сторону исследуемого показателя достаточности капитала. Полученные результаты анализа соотношения размера кредитного портфеля и размера собственного капитала позволяют  сделать предложение о целесообразности введения дополнительного норматива, например – Н1.1 (собственный капитал/кредитный портфель), ограничивающего размер кредитного портфеля относительно величины собственного капитала, т. е. дополнительно к существующим Н1 (достаточность собственного капитала - от 10% до 14%)  и Н6 (максимальный размер риска на одного заемщика – не более 25%).

     Таким образом, финансовая устойчивость банков повышается благодаря капитализации  денежно-финансовых средств, когда  прибыль направляется на увеличение капитала банка, что находит отражение в дивидендной политике банков.  Особенностью капитализации банков России, является то, что она происходит в основном путем эмиссии  и размещения дополнительных акций, за счет чего формируется уставный (акционерный) капитал. Эффективность процесса капитализации, являющегося элементом менеджмента в области собственного капитала, отражается в соблюдении банками норматива Н1.