Разработка задач стратегического управления организации

Смягчить возможную неблагоприятную  позицию местных властей по отношению  к компании, связанную с низкими  налоговыми потоками в местные бюджеты  можно подчеркивая абсолютное лидерство  компании в регионах и фактор сдерживания  цен.

Имея возможности привлечения  выгодного финансирования на развитие необходимо арендовать «лучшие» помещения, создавая тем самым дополнительный барьер входа для новых игроков  и затруднения для развития существующих конкурентов.

Необходимо максимально  использовать возможности крупнейшей розничной сети для расширения предложения  товаров и услуг, провести анализ возможностей вступления в партнерские  отношения с компаниями заинтересованными  в использовании ресурса сети.

Для анализа дальней внешней  среды используется так называемый PEST-анализ. (Политика, Экономика, Социум, Технологии). Для анализа организации  с помощью PEST-анализа необходимо оценить значимые тенденции в отрасли, влияющие на реализацию общей (корпоративной иди бизнес единицы) стратегии.

Таблица 2.7. PEST-анализ

Итак, как показал PEST- анализ наиболее значимыми для компании «Евросеть» являются факторы экономические и социальные.

             2.2 Оценка стратегического развития предприятия

Оценивая выбранную стратегию  развития компании, мы можем однозначно утверждать, что это стратегия  роста. Так как эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично  развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией, каковой и является отрасль сотового ритейла. Также  выбор данной стратегии подтверждается значительным ежегодным превышением  уровня развития над уровнем предыдущего  года.

Причем, стоит отметить, что  компания применяет как стратегию  внешнего роста, так и стратегию  внутреннего роста. Только в 2005 году было приобретено 157 салонов «Техмаркет», в 2006 году сеть салонов мобильной  связи «Евросеть» купила крупного федерального игрока компанию «Ультра». По экспертным оценкам, сумма сделки составила $25–45 млн.

Стратегия внутреннего роста  отражается в расширении направлений  бизнеса, внедрении новых форм обслуживания покупателей.

Как отмечают аналитики «Ренессанс-капитала», «Евросеть» сейчас контролирует около 30% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать  свои условия производителям устройств  и операторам связи. «Евросеть» уже  шантажировала Samsung, «Вымпелком» сейчас дожимает Nokia. В результате компания может вообще влиять на ценообразование  всего рынка. Тот же дискаунтер «Пятерочка»  не может позволить себе такого: даже объединившись с «Перекрестком» она не будет контролировать и 2% рынка розничной торговли продуктами питания.

Но дело не только в масштабе. «Евросеть» чутко реагирует на вызовы рынка. Сначала единственным делом  компании была продажа сотовых телефонов  и подключений к сотовым операторам. Число абонентов росло - и вторым полноценным бизнесом стала продаж карточек оплаты и прием платежей за услуги связи. Рынок стал насыщаться и «Евросеть» расширила свой ассортимент  за счет множества других цифровых устройств - mp3-плееров, цифровых телефонов, различных аксессуаров.

В августе прошлого года на рынке цифровой техники возник жестокий кризис. В борьбе с серыми и черными схемами ввоза аппаратов  на территорию РФ правоохранительные органы перекрыли многие каналы, так  называемых «таможенных брокеров», фирмы-однодневки. А именно они, а  не крупные оптовики, «растамаживали»  львиную долю поступающих в РФ телефонов. Схемы перестали работать, рынок стремительно пустел. «Евросеть» вместе с другими крупными оптовиками пошла на контакт с властями, договорилась, что теперь сама будет возить все  модели, естественно, уплачивая все  платежи. Но рынок от этого моментально  не насытился. (В четвертом квартале 2009 года продажи были меньше на 15%, чем в четвертом квартале 2008 года). Кроме того, телефоны, растаможенные «по-белому», оказались дороже, а их рынок оказался очень эластичен по цене. Чтобы компенсировать потери, «Евросеть» очень быстро наладила массовую продажу телефонов в кредит. По данным компании, это действительно стимулировало покупки более дорогих моделей, около 20% покупаемы в «Евросети» телефонов к концу 2009 года продавались в кредит.

Пробовала компания новые виды бизнеса и в 2008 году. Недавно она начала продавать билеты на мероприятия. Впереди — прием платежей в счет погашения кредитов и создание виртуального оператора.

           2.3 Выводы и рекомендации по исследуемой проблеме

В результате проведенного анализа можно сделать следующие  выводы:

• На текущий момент компания «Евросеть» является лидером на рынке сотового ритейла – около 30 % доли рынка контролируется «Евросетью»;
• Учитывая лидирующие позиции компании, поставщики сотовых телефонов и операторы сотовой связи вынуждены считаться с предложениями компании и предлагать ей наиболее выгодные условия работы;
• Имея самые выгодные по цене предложения от поставщиков и самую широкую на рынке сотового ритейла торговую сеть, компания «Евросеть» предлагает покупателям качественные продукты и услуги по самым низким на рынке ценам, чем завоевывает их доверие и лояльность;
• Учитывая ситуация, складывающуюся на рынке розничной продажи сотовых телефонов, замедляющийся рост отрасли, руководство компании диверсифицирует предлагаемый потребителям товарный ассортимент, добавляя в него электробытовую технику и электронику;
• В соответствии с ситуацией на рынке сотового ритейла, большая часть инвестиций идет на поддержание таких ассортиментных позиций, как цифровая техника и новых позиций: электробытовая техника и электроника. Инвестирование в продажу сотовых телефонов идет по остаточному принципу.
• Компания постоянно анализирует угрозы и возможности внешней среды и внутреннюю деятельность компании, с целью нахождения новых резервов для роста и развития.

За 2009 год «Евросеть» показала самый высокий рост объема реализации по сравнению со всеми розничными сетями России — 124,3%.

До сих пор выбранная  стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным  лидером по количеству салонов сотовой  связи, по количеству стран и городов  присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

Но аналитики в последнее  время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2011 году прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

Анализируя конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными  преимуществами, что может занять позицию лидера на рынке сотового ритейла.

Основное конкурентное преимущество компании «Евросеть» - это возможность  предоставлять такие низкие цены, по которым торговать фирмам- конкурентам  будет просто невыгодно. При этом качество продукции и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам.

Систему сбора и обработки  информации по: анализу спроса, анализу  рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной.

Серьезное опасение вызывает финансовое положение компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия  показала наличие зависимости от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать  руководству компании критически подойти  к анализу кредиторской задолженности  и основного долга компании.

К конкурентным преимуществам  фирмы «Евросеть» можно также  отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной  структуры, способной оперативно реагировать  на малейшие изменения рынка.

Ухудшение ситуации в отрасли  и положения предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может  быть вызвано следующими факторами:

• снижением спроса на мобильные телефоны, аксессуары и портативную технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов реализации продукции Холдинга;
• общим падением объемов производства и снижением темпов экономического роста;
• ростом конкуренции в отрасли мобильной связи со стороны российских и иностранных операторов связи;
• экономическими рисками, присущими Российской Федерации в целом, включая уровень макроэкономической нестабильности в стране, наличие вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно снижение прибыли компании, либо ужесточение порядка налогообложения доходов по ценным бумагам.

Однако необходимо отметить, что «Евросеть» учитывает возможные  негативные последствия указанных  рисков и принимает усилия по их преодолению.

Предполагаемые действия компании в случае возможного ухудшения  ситуации в отрасли на внутреннем рынке:

• пересмотреть маркетинговую политику компании;
• постоянно изучая уровень платежеспособности различных слоев населения, скорректировать ценовую политику компании;
• предложить к использованию предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в иных регионах, в том числе и в СНГ;
• проводить политику повышения качества продукции, разработки инновационных продуктов;
• проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора.

В целом, можно сделать  вывод, что в качестве основной стратегии  деятельности «Евросеть» должна оставить стратегию минимальных издержек с элементами широкой дифференциации.

                                    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В экономической литературе отсутствует единое мнение относительно определения «стратегическое развитие предприятия». Развитие предприятия  отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и  с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация  предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. В данной работе под стратегическим развитием организации  понимается качественное изменение  и обновление предприятия, повышение  его конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятия «Евросеть».

«Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей деятельности стратегию широкой минимизации  издержек. Основа стратегии заключается  в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его  в качестве основы для демпинга цен  и увеличения доли рынка, либо получения  более высокой нормы прибыли  при продаже товаров по сложившимся  рыночным ценам.

До сих пор выбранная  стратегия оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным  лидером по количеству салонов сотовой  связи, по количеству стран и городов  присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.