Сутність комерційного банку та його організаційна структура

як важливість і кількість  управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих управлінських  ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю.

Комерційні банки, незважаючи на їх поширеність у світі є  новим явищем для України. Їх становлення відбувалося в складних, кризових умовах, у той час, коли Україна стала на шлях перетворень, здійснюваних в економіці і соціальній сфері. Тому проблеми, що стосуються їх функціонування є актуальними. За останні роки в Україні було видано ряд робіт, у яких висвітлюється діяльність комерційних банків (але головним чином це роботи вчених економістів, у яких банки характеризуються в економічному аспекті). Однак, у науковій юридичній літературі діяльність банків висвітлена явно недостатньо. А що стосується структури і управляння комерційним банком, то ця проблема залишається поза увагою дослідників. Але ж ефективність діяльності будь-якого банку залежить у першу чергу від ефективності управління ним. Управління комерційним банком, хоча здебільшого це не державні установи, здійснюється, як зазначає В.Л. Кротюк, на основі державного управління .Саме воно є загальною функцією для всіх органів і установ як державних, так і недержавних. А сфера державного управління в цілому – є предметом адміністративного права. Так, адміністративно-правовими нормами регулюється порядок створення комерційних банків і одержання ліцензій на право здійснення банківських операцій. Адміністративно-правові норми визначають компетенцію банків, порядок застосування до посадових осіб банків заходів адміністративного впливу. Адміністративне право забезпечує законні дії посадових осіб адміністрації банків, разом з тим, створює належні умови для правильного здійснення фінансових правовідносин .

Об’єктом фінансово-правового  регулювання в сфері банківської діяльності є визначення правових основ банківської системи, встановлення публічно-правових обов’язків учасників відповідних правовідносин.

Ознаки виконавчо-розпорядницької  діяльності наявні як в адміністративно-правових, так і фінансово-правових відносинах, однак відрізняються вони предметом правового регулювання. Адміністративно-правові і фінансові відносини, що визначають державне управління банківською системою, у практичному житті переплітаються між собою, адже вони, як правило, виникають між тими самими суб’єктами, що діють як у полі адміністративно-правового, так і фінансово-правового регулювання.

У широкому значенні слова структура  організації є сукупністю складових  елементів і стійких зв’язків між ними для виконання її цілей – іншими словами, розподіл роботи на окремі задачі, виконувані організацією; утворення управлінь (відділів) і їхнього зв’язку один з одним .

Організаційна структура банку  – це його підрозділи (адміністративні, виробничі, облікові, допоміжні) та їх зв’язок між собою. Банк, як фінансово-кредитний інститут, повинен володіти обов’язковим набором ряду підрозділів, що відповідають цілям банку, його функціональному призначенню. Підрозділ банку – це структурна одиниця банку, що не має статусу юридичної особи та виконує функції, визначені банком.

Організаційна структура є важливою складовою успішного функціонування банку в цілому. Від того, як організований  банк, як взаємодіють між собою  його підрозділи, які відносини між  керівниками і працівниками, багато в чому залежить ефективність його діяльності. Тому вибір організаційної структури, що найкраще відповідає діяльності банку, є стратегічною метою управління .

Загалом структура банку, незалежно  від того державний він чи комерційний  багато в чому однотипна, хоча існують й відмінності як у системі керівних органів, так і в підпорядкованих службах та підрозділах.

Банки в ринкових умовах спеціалізуються  на наданні різних видів послуг, ставлять перед собою різні цілі, і, отже, їхні організаційні структури  можуть варіюватися. Організаційна структура банку покликана забезпечити роботу банківських службовців, успішне здійснення всіх функцій управління, максимальне задоволення потреб клієнтів і, у кінцевому підсумку досягнення основних стратегічних цілей, що постають перед банком .

Структура комерційних банків, як показує практика їх діяльності, залежить від ряду факторів. Серед яких можна  виділити, по-перше, розмір банку і  численність його персоналу. Великий  банк об’єднує значну кількість співпрацівників, працюючих в них (від 500 до 1000 чоловік). Окремі великі банки такі як: Промінінвестбанк, Приватбанк, "Аваль", Укрсоцбанк, Укрсиббанк та деякі інші мають від 3000 до 6000 тисяч співробітників. Звичайно, в таких банках кількість управлінь (відділів) досить велика. В малому банку може не бути спеціальних відділів і тим більше управлінь, що характерні для великого банку. В малому банку працює обмежена кількість працівників, що можуть бути об’єднані у декілька основних відділів (наприклад, кредитний, операційний і т. ін.).

По-друге серед факторів, що впливають на структуру банку є рівень його універсалізації або спеціалізації. Якщо банк проголошує себе універсальним банком, то він неминуче (рано чи пізно) повинен створити ряд спеціальних підрозділів, здійснюючих різноманітні види банківських послуг. Напроти, спеціалізація банку на певному виді діяльності звільнює його від виконання ряду операцій і відповідного формування окремих підрозділів апарату управління. З іншого боку, спеціалізація банку на виконанні певного виду діяльності вимагає від нього створювати ті відділи та управління, які покликані виконувати цей більш широкий круг операцій, відповідних його роду діяльності.

Організаційна структура комерційного банку визначається двома основними моментами:

1) структурою керування банком;

2) структурою його функціональних підрозділу й служб.

Відповідно  до положень Законів « Про господарчі товариства» і « Про банки  й банківської діяльності», структура  керування кооперативними, пайовими й акціонерними банками з недержавною  формою власності має вигляд:

Структура керування  державним банком має свою специфіку  – держава реалізує свої права  власника через органі керування  й контролю.

3.Моделі організаційних структур банку

 У зарубіжній і вітчизняній практиці виділяється кілька різних лінійних та матричних моделей організаційних структур банку. До лінійним моделей відносяться: функціональна модель, орієнтована на певний продукт; дивізіонна модель, орієнтована на галузь діяльності; моделі, орієнтовані на географію ринку або на групи клієнтів.

 До складу матричних моделей входять двох-і тривимірна матричні моделі.  
Функціональна модель виходить з необхідності виділення структурних підрозділів банку відповідно пропонованим ринку банківських продуктів і виконуваних операцій (кредитування, депозитна діяльність, розрахункові та касові операції, валютні операції, операції з дорогоцінними металами, гарантії та поруки, трастові та інші операції). Адекватно цими операціями в банку створюються групи, відділи, управління, що організують відповідний вид банківської діяльності. Зрозуміло, банк часто не може займатися всіма перерахованими операціями. Для того щоб створити нове спеціалізоване підрозділ, банки повинні мати у своєму розпорядженні достатніми приміщеннями, капіталом, кадрами, технікою. Лише теоретично можна припустити, що кожен напрям діяльності представлено у банку у вигляді самостійного структурного підрозділу.

 Стратегічні зони банківської діяльності часто поділяються і за типом ринку, на якому працює банк. Якщо грошово-кредитний інститут активно займається міжнародними економічними операціями, то його діяльність доцільно розділити на діяльність, здійснювану на зовнішньому ринку, і діяльність, яка здійснюється на внутрішньому ринку. Такий поділ вважається виправданим перш за все з юридичної точки зору, оскільки діяльність на зовнішньому ринку вимагає знання зарубіжного та міжнародного законодавства. З економічної точки зору міжнародні угоди найчастіше пов'язані з використанням більшої, ніж на внутрішньому ринку, розміру власних ресурсів, потребують вивчення та управління валютними і страновим ризиками.

 Відокремлення стратегічних зон банківської діяльності позначається і на структурі апарату управління. Великі банки, прагнучи полегшити свою організаційну структуру, обособляют управління тієї чи іншої зоною бізнесу у формі дочірньої компанії, яка може, наприклад, займатися: лізингом промислового устаткування, нерухомості та автотранспорту; факторинг і форфейтинг; біржовими операціями, управлінням майном та інвестиційним консультуванням; спеціальним фінансуванням і кредитуванням; участю в інших підприємствах; іпотечним кредитуванням, видачею споживчих кредитів, дрібних позик і т.д.; обслуговуванням цілих галузей підприємницької діяльності (наприклад, інвестиційної діяльності); обслуговуванням певних груп клієнтів і наданням певних банківських продуктів.

Третя модель лінійної структури банку орієнтується на географію ринку. Вона властива універсальному банку, що працює в різних країнах, областях та регіонах з чітко визначеними межами. У цьому випадку органи керівництва в банку несуть територіальну відповідальність, а в різних країнах створюються дочірні компанії, що відповідають за діяльність всередині даного регіону. Надалі організаційна структура в залежності від ситуації може будуватися за функціональним або дивізійному принципом.

Четверта модель організаційної структури банку орієнтується на групи клієнтів, кожна з яких характеризується певними інтересами, потребами, а отже, потребує специфічному обслуговуванні, яке здійснюється через окремий підрозділ. Так, в якості окремих груп клієнтів можуть бути виділені: дрібні, середні і великі підприємства; транснаціональні компанії; представники вільних і творчих професій; заможні приватні клієнти; масові клієнти (фізичні особи); інституційні клієнти (пенсійні каси, страхові товариства, юридичні суспільства) ; лікувальні установи і т.п.

Двомірна матрична модель використовує комбінацію функціонального розподілу і розподілу по групах клієнтів, що дозволяє більш грунтовно вирішувати питання управління. Два співробітники (керівника), що відповідають за свою ділянку діяльності, мають можливість висловити свою точку зору і дійти згоди, більшою мірою відповідає потребам як банку, так і клієнта.

Використання двомірної матричної моделі, що комбінує функціональний розподіл і розподіл по групам клієнтів, зазвичай призводить, з одного боку, до формування підрозділів, що здійснюють ті чи інші операції, і служб, що здійснюють продаж продукту.

Для двомірної моделі характерна наявність різної компетенції двох служб - централізованої функціональної та служби збуту, що робить необхідним їх кооперацію і координацію. Для цього в банку формується сполучна ланка - групи підтримки продажу, куди входять фахівці, завданням яких є консультування служби маркетингу з питань організації, наприклад, зовнішньоторговельних операцій, операцій з нерухомістю, емісії цінних паперів і т.п. Роль цих фахівців не тільки в більш поглибленої підготовки рішень з того чи іншого питання, але і в забезпеченні обміну досвідом і знаннями між функціональними відділами та службою маркетингу.  
Тривимірна матрична модель базується на комбінації трьох рівнозначних критеріїв, наприклад функціонального та регіонального принципів і принципу поділу по групі клієнтів.

Тривимірну матричну модель організації структури слід відрізняти від тривимірної лінійної моделі. Остання включає в себе сферу маркетингу (ринкова сфера), сферу обробки банківських операцій, пов'язаних з наданням послуг клієнтам, і сферу менеджменту (управлінська сфера). Це означає, що будь-яка угода. укладається банком з клієнтом, являє собою з'єднання принаймні трьох частин: укладення угоди (укладення договору, наприклад, про відкриття рахунку або кредитної угоди), організацію банківських операцій (наприклад, видача або погашення кредиту, продаж або покупка цінних паперів) та управління, пов'язане з виконанням банківських операцій (планування, розвиток, управління, координацію і контроль; іноді це називають обробкою банківських операцій). У тривимірній матричної моделі повною мірою відображаються ідеї загальної маркетингової спрямованості банківського бізнесу. При її впровадженні канали збуту обслуговують окремі цільові ринки, створюються центри обслуговування, що спеціалізуються на окремих трупах. Все більша увага при цьому банки звертають на післяпродажне обслуговування.  

4. Зміна організаційної структури банку.

 При впровадженні нового варіанта організаційної структури банку комплектується команда фахівців, які, як правило, наділяються широкими повноваженнями і на практиці реалізують ідеї, закладені в тій чи іншій моделі. Створена команда фахівців повинна внести певні корективи в коло завдань, що виконуються структурним підрозділом. Поставлені завдання повинні бути при цьому співвіднесені з наявністю в конкретному підрозділі банку кола компетентних осіб, відповідного обладнання. Доцільно визначитися і з тим, як будуть прийматися рішення в банку - на індивідуальній або колективній основі. Для багатьох банків дане рішення є принциповим. Банк повинен вирішити, чи готовий він до індивідуального вирішення питань банківської діяльності і яка при цьому має бути персональна відповідальність. Слід погодитися з думкою тих, хто вважає неможливим науково довести, що колективні рішення призводять до кращих результатів, ніж індивідуальні, і що, з іншого боку, приймати персональне рішення краще, якщо вона до цього було схвалено колегіально.  
Перед остаточним впровадженням та чи інша організаційна модель підлягає корекції. У процесі проведення реорганізації банку слід постійно перевіряти, як вона позначається на роботі, що слід уточнити, виправити або усунути.  
При новій структурі банку з'являються нові або коригуються старі (вже існуючі) статути, накази, розпорядження.

 Ряд зарубіжних банків практикують складання ділового статуту та організаційного статуту. Перший з них містить загальні положення, в ньому формулюються цілі і політика банку. У діловому статуті фіксуються завдання і коло повноважень керівників та окремих структурних підрозділів (включаючи керівника банку, відділів комерційного блоку, інвестиційного блоку, в тому числі по окремих департаментам, трастового підрозділу, включаючи опис регіону розміщення і виконуваних ним завдань, а також інших підрозділів, що відають персоналом, звітністю, статистикою та аналізом). У діловому статуті окремо показуються завдання та повноваження комітету з управління справами, кредитного комітету. У документі особливо фіксуються положення по заробітній платі, відпусткам, звільнень, купівлі і продажу, оренді, лізингу, підтримці в справності нерухомого майна, основним і оборотним засобам і т.п. У діловому статуті представлено опис сфери діяльності банку та його ризиків. Як доповнення до даного документа даються програми про компетенцію різного роду відділів, підрозділів і комісій.

В організаційному статуті відбиваються обов'язки і повноваження правління банку та його членів, генеральної дирекції, управління справами, порядок виборів і призначень, дається опис правил і обмежень, у тому числі в процесі створення і скасування комерційних відділів, дочірніх товариств, представництв за кордоном, містяться положення про перевірки, ревізії, складанні звітів за окремими напрямами діяльності, річному звіті, а також описуються вимоги до персоналу і вимоги збереження комерційної таємниці.  
Проведення реорганізації передбачає всебічний контроль за ефективністю створення структурних підрозділів. Об'єктом контролю стають як органи управління (керівництво відділами та підрозділами), так і інструменти управління, включаючи систему планування, фінансування, розрахунки за окремими статтями витрат). Особливим об'єктом контролю виступає також процес управління (прийняття рішень).