Разработка стратегии туристической фирмы

                                                               Условия для     - 6

                                                               бизнеса

     Рис. 1. Матрица стратегического  планирования. 

(Главное  не пропустить ни одного существенного), а затем проводят ранжирование  ключевых факторов по их важности  и силе влияния в соответствии  с табл. 11.Важность оценивают по  десяти балльной шкале ( 10 - самый  важный и т.д. 1 - наименее важный  фактор), а силу влияния по пяти бальной шкале, соответственно: 1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли.

     Результат определяется как произведение “важности” на “силу влияния”.  Первое место присваивают фактору с наибольшим результатом, последнее - с наименьшим. Для последующего анализа оставляют до 15 факторов, занявших первые 15 мест. 
 

Таблица 11. Ключевые факторы  отрасли.

     В таблицу 12 “Анализ сильных и слабых сторон” факторы ( до 15) записывают в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения   значимости. Оценку значения фактора на анализируемом предприятии проведите в сравнении с главным конкурентом: “+1” и “-1” - соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента, “+2” и “-2” - немного лучше (хуже), чем у конкурента, “+3” и

“-3”- лучше (хуже), чем у конкурента, “+4”  и “-4” - существенно лучше (хуже), чем у конкурента,  “+5” и “-5” - лучше (хуже), чем у конкурента и “0” также как у конкурента. 

Таблица 12. Анализ сильных  и слабых сторон

     При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: Как  в сравнении с конкурентом  выглядит наш потенциал; Качество обслуживание потребителей; Качество предлагаемой продукции (услуги); Возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом; Возможность доступа к новым ресурсам; Возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент.

     Окончательный анализ угроз и возможностей проводят по методике описанной выше, причем к выявленным ранее возможностям и угрозам добавляют, те что будут определены при анализе общей ситуации (табл. с 4 по 7).

     В матрицу SWOT  (Рис. 2) включают наиболее значимые угрозы и возможности  

Далее делают окончательный  выбор стратегии развития и разрабатывают план стратегических мероприятий, в котором  определяют, что надо сделать, чтобы использовать возможности и свои сильные стороны, как подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента и минимизировать последствия существующих угроз при реализации стратегии.  

Рис. 2. Матрица SWOT.

      Таблица 13. Аргументация стратегических идей

      Таблица 14. Стратегический план развития

      (Целевые  комплексные программы)

5.  РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 

1. Виханский  О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2011. - 296 с.

2. Карлоф  Б. Деловая стратегия. -М.: Экономика,  2001. -239 с.

3. Менеджмент  организации. Учебное пособие.  Румянцева З.П. и др. - М.: ИНФРА-М. 1996. -432 с.

4. Мескон  М., Альберт М.,Хедоури Ф.  Основы  менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 704 с. 

5. Томпсон  А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический  менеджмент. Искусство разработки  и реализации стратегии. - М.:Банки  и биржи, ЮНИТИ , 2010. -576 с.

6. Экономическая  стратегия фирмы. Учебное пособие.  Под. ред Градова А.П-. Санкт-Петербург: Специальная литература, 205. - 414 с.