Управление ИТ

Требования  к планированию на различных этапах внедрения ИТ

      В п. 1.2 выделены четыре этапа внедрения  ИТ, каждый из которых характеризуется своими требованиями к планированию.

      1. На первом этапе (выявление нужной технологии и планирование инвестиций) определяются затраты на изучение новых технологий и инвестиции в перспективные ИТ.

      2. Эффективность планирования на  втором этапе (технологическое обучение и адаптация) можно измерять поддержкой, которую пользователи окажут пилотным проектам. Результатом этапа является уточненная потребность в численности и квалификации персонала.

      3. На третьем этапе (рационализация/управленческий контроль) цель планирования ИТ состоит в определении оптимальных границ развертывания приложений с точки зрения наилучшего соотношения эффективности и издержек.

      4. На заключительном этапе (зрелость/повсеместная  передача технологии) освоения ИТ происходит управляемая эволюция технологии, когда обучение пользователей завершено и создана система текущего управления технологией, планируются долгосрочные тенденции ее эксплуатации.

      Обычно  на предприятии имеются различные  ИТ, находящиеся на всех четырех этапах внедрения, поэтому единообразие в планировании ИТ практически исключено. Вместо этого специалисты подразделения ИТ имеют дело с портфелем технологий, каждая из которых создает свои проблемы.

      Точно так же подход к планированию у  разных подразделений внутри предприятия должен быть различным, поскольку каждое из них, как правило, в разной степени знакомо с той или иной технологией.

Факторы, влияющие на результативность планирования ИТ

      По  мере освоения новых информационных технологий, сдвигов в конкуренции, изменения стратегий развития предприятия приоритетность различных приложений меняется. Поэтому в процессе планирования ИТ должны учитываться некоторые конкретные предпосылки, касающиеся природы и роли технологической эволюции.

      Затраты ресурсов на планирование. Финансовые и людские ресурсы, вовлеченные в планирование ИТ, отвлекаются от других видов деятельности, в частности, от разработки новых систем. В какой степени целесообразно отвлекать ресурсы из других сфер деятельности предприятия — это всегда вопрос.

      Соответствие  планирования ИТ организационной  культуре предприятия. Важный аспект планирования ИТ состоит в том, что оно реализуется в рамках определенной культурной среды на предприятии. Так, если планирование активно поддерживается высшим звеном управления, такой же внутренний климат устанавливается и в подразделениях пользователей.

      Стратегическое  влияние ИТ. На одних предприятиях ИТ играют стратегическую роль, в то время как на других — полезную, но все же второстепенную. В этом случае трудно ожидать, что высшее звено управления будет уделять ИТ много времени.

      Недооценка  роли ИТ. Выбор подхода к планированию ИТ часто усложняется несоответствием между мнением руководителей различных подразделений и реальным значением ИТ в текущей и, что особенно важно, в будущей деятельности предприятия. В этом случае важна роль высшего руководства для обоснованного принятия стратегических решений.

      Часто возникают две проблемы:

• планы и стратегии, разработанные для ИТ, технически оправданы и отвечают потребностям пользователей, как они их понимают сегодня, но могут оказаться непродуктивными и даже контрпродуктивными, если ИТ не соответствуют стратегии развития предприятия;
• планы, которые разрабатываются «наверху», могут быть далеки от реалистичных подходов к внедрению новых ИТ. Это может вызвать разнообразные затруднения и даже стать причиной невыполнимых ожиданий.

      Слишком часто высшее звено управления считает, что нет смысла особенно беспокоиться о планировании ИТ. Специалисты, понимая  его стратегическую значимость, нередко неспособны донести свое мнение до лиц, принимающих окончательные решения.

      Понимание важности и статуса  руководителя подразделения  ИТ. Статус руководителя подразделения ИТ должен соответствовать той роли, которую играют или должны играть ИТ в операционной деятельности и в процессе формирования стратегии фирмы. Если при стратегической важности ИТ статус руководителя невысок, ему трудно будет получать от верхнего звена управления информацию, необходимую для успешного планирования.

      Близость  руководителя подразделения ИТ к руководителям высшего звена управления. На предприятиях, где многие важные решения принимаются неформально и где ИТ играют важную роль, руководитель подразделения ИТ  должен в буквальном смысле находиться близко к руководству — «в соседнем кабинете», рядом с руководителями высшего звена. Даже обладая высоким статусом, трудно быть активным членом управленческой команды, если непосредственно не участвовать в ней.

      Размер  и сложность организации. По мере роста размера и сложности предприятия, расширения приложений ИТ, плановый процесс поможет обеспечить широкий диалог, очень важный для выработки единого мнения, ибо рекомендации общего характера о том, как планировать ИТ, почти всегда бессмысленны в конкретной ситуации. Даже на одном предприятии может существовать различная практика планирования в его подразделениях.

3) АУДИТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

      На  большинстве предприятий аудит  ИТ не проводится. Однако, являясь частью внутреннего аудита предприятия, функции аудита ИТ заслуживают серьезного рассмотрения на самом верхнем уровне управления.

      Важность  этой функции возрастает с развитием  межорганизационных систем и ростом электронного мошенничества. Она становится передней линией защиты в мире сетей  с его все возрастающей сложностью. Можно выделить следующие предметные области аудита ИТ.

      Во-первых, создание и внедрение стандартов, связанных с ИТ, с их развитием  и операционной деятельностью, с  контролем над ними. Разработка стандартов не является одноразовым мероприятием, а требует постоянных усилий и внимания.

      Во-вторых, применение стандартов в подразделениях. Аудит обеспечивает своевременный учет достижений в этой области и анализ неожиданных ситуаций, снижает опасность мошенничества, а, следовательно, — и потери предприятия. Он также дает материал для анализа операционной эффективности.

      В-третьих, проектирование систем, для того, чтобы  в последующем созданные системы  можно было легко контролировать, и эксплуатационные изменения не создавали проблем. Такая вовлеченность явно подвергает риску предполагаемую независимость исполнения миссии аудита, но это необходимый компромисс с реальным миром.

      Эти кажущиеся несложными задачи совсем не просто реализовать на практике по следующим причинам:

• набрать необходимый персонал для аудита очень трудно, требуется высокая квалификация одновременно в двух областях (ИТ и аудит);
• «искусство» аудита ИТ постоянно отстает от требований, связанных с появлением новых технологий;
• управленческая поддержка аудита ИТ нередко носит эпизодический характер и часто связана с внешними или внутренними неудачами.

      Таким образом, хотя многие задачи текущего управления ИТ имеют сходство с аналогичными задачами в других сферах деятельности предприятия, между ними есть и различия. Прежде всего, они связаны с быстрыми изменениями в ИТ и с длительной адаптацией пользователя к новым технологиям.

      Нередко отдельным подразделениям приходится использовать совершенно различные  подходы к текущему управлению, поскольку  они находятся на различных этапах внедрения и используют неодинаковые комбинации технологий.

      По  мере того, как ИТ вводятся в эксплуатацию, неэффективность отдельных операций может иметь серьезные последствия для предприятия в целом. Тем самым усиливается роль аудита, а сама система текущего управления ИТ нуждается в дальнейшем развитии.