14 принципов управления (по Анри Файолю)

14 принципов управления (по Анри Файолю)

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.                                            Разделение труда. Цель разделения труда — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.
2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.                                Власть — ответственность. Власть — есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. Дисциплина — это по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник… Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства… Ввиду того, что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.
7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. Централизация. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начинаю от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.
10. Порядок. Место – для всего, и все – на своем месте. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
11. Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия. Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.
13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.
14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить — дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии — тяжкая ошибка.

Все операции, какие только встречаются  в предприятиях, можно разбить  на шесть следующих групп:

1. Технические операции (производство, выделка и обработка).

 2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

 3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.).

6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

 

Функции управления:

   1. Предвидение.

Этот элемент управления возможно обозначить следующей цепочкой:

Управлять — это предвидеть. Предвидеть — это составление  программы действий. Программа действий — это конечная цель + руководящая линия поведения + этапы действий + используемые средства.

Составляя программу действий, руководитель выполняет функцию  администратора, основываясь при  этом на ресурсах предприятия, природе  текущих операций и возможностях будущего.

Программе действий необходимо быть единой, и даже в том случае, когда существуют частные программы отдельных служб, то они должны составляют главную, будучи связанными между собой.

Действие программы должно быть непрерывным или же вторая программа должна приходить на смену первой, третья второй и так далее — плавно перетекая одна в другую.

Также, программа должна отличаться той степенью точности, какая только совместима с неизвестностью будущего предприятия и гибкой для возможности полезных ее видоизменений.

Таким образом, можно обрисовать общие черты хорошей программы  действий: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Анри Файоль указывает на ряд качеств, которыми должен обладать руководитель, чтобы иметь возможность выработать хорошую программу:  искусство управлять людьми; активность; нравственное мужество; прочность служебного положения; компетентность в профессиональной ;пециальности; деловая опытность.

    2. Организация.

Организация предприятия, по мнению Анри Файоля — это снабжение его всем необходимым для успешного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами и персоналом. При этом, организация предприятия состоит из двух организмов: материального (ресурсы) и социального (персонал).

Управляющие и служащие (социальный организм) должны иметь квалификацию, которая включает:

здоровье и физическая выносливость; ум и умственная работоспособность; нравственные качества;

общий запас знаний; административные познания; осведомленность в сфере прочих функций.

   3. Распорядительство.

Роль распорядительство  начинается, когда необходимо задействовать социальный организм. Управленцы берут на себя определенную обязанность и отвечают за ее выполнение.

Цель распорядительства  — это максимальное вовлечение персонала в круг интересов организации. Искусство распоряжения основывается на знании общих принципов управления и личных качеств управленца: обладание глубоким знанием персонала; устранение неспособных; периодический осмотр предприятия; не размениваться на мелочи; осведомленность о договорах между предприятием и работником; преподнесение положительного примера; проведение совещаний с ключевыми сотрудниками для достижения единства управления; добиваться присутствия в сознании персонала инициативы и сознания долга.

    4. Координирование.

Координировать, значит согласовывать  все действия, операции в предприятии с целью облегчения его функционирования и достижения успеха, т. е. приспосабливать средства к цели, а именно:

соблюдать пропорции между  материальным и социальным организмами  в отделе;

учитывать обязательства  и следствия каждой операции для всех других операций;

соизмерять издержки с  финансовыми ресурсами, объем недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размером производства;

выдвигать на первый план существенное, а на второй — второстепенное.

Файоль замечает, что хорошо координированное предприятие всегда можно отличить по следующим признакам: согласованность работы всех служб; осведомленность отделов о доли участия в общей работе и взаимопомощи; согласованность программы хода работ с обстоятельствами в службах и отделах; инициатива и преданность делу.

Особое место в координировании  Файоль отводит совещаниям руководителей служб, целью которых является осведомление правления о ходе дела, содействии служб друг другу, решение различных вопросов. При этом главная задача совещаний — облегчение реализации программы по мере развития событий. Эти совещания Файоль рекомендует проводить еженедельно, в определенный день и час под председательством директора, или, в случае его отсутствия, заместителя директора. Вопросы для обсуждения продумываются заранее. В течение заседания ведется протокол, который читается в начале следующего. Умение проводить совещания, отмечает Файоль, признак таланта руководителя.

   5. Контроль.

Контроль — проверка согласованности  действий происходящего принятой программе, данным распоряжениям и установленным принципам. Целью контроля является выявление ошибок и заблуждений, исправление их и избежание повторения. Это относится как к лицам, так и к вещам, и к действиям. При этом контроль подразумевает операции, которые можно отнести к области надзора:

С административной точки  зрения. Необходимо удостовериться в  наличии программы, ее выполнении и  корректировки; что социальный организм в порядке, а распорядительство  осуществляется согласно принципам и т. д.

С коммерческой точки зрения. Необходимо удостовериться в точной оценке количества, качества и стоимости входящих и исходящих материалов, налаженности снабжения и т. д.

С технической точки зрения. Необходимо наблюдение за ходом и  результатами операций, своевременным ремонтом, функционированием персонала и т. д.

Со страховой точки  зрения. Необходимо удостовериться в  исправном действии мер по охране имущества и лиц.         С учетной точки зрения. Необходимо следить за правильностью и точностью составления документов, их быстром внедрении, отсутствием бесполезных документов или статистических данных.

Идеальная административная организация М Вебер

Основные характеристики предложенного Вебером «идеального  типа» таковы.

   1. Вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что в свою очередь предполагает строгое формальное определение задач и обязанностей каждого из звеньев организации. Максимально возможное разделение труда создает условия для использования во всех звеньях организации специалистов-экспертов, которые несут полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

   2. Организация строится на принципах иерархии, т.е. каждый нижестоящий служащий или каждое подразделение подчиняются вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему лиц. Для того чтобы нести ответственность за работу последних, он должен иметь авторитет, власть над ними, давать приказания, которым они должны подчиняться. Эта власть строго ограничивается областью официальной деятельности организации; ее расширение противоречит принципу «бюрократического авторитета».

   3. Деятельность организации регулируется последовательной системой абстрактных правил и состоит в применении этих правил к частным случаям.

Разработка системы  стандартов, общих правил вызвана  необходимостью обеспечить единообразие в осуществлении каждого задания, независимо от числа лиц, занятых  его выполнением. Четкие правила  и инструкции определяют ответственность  каждого члена организации и  формы координации их индивидуальной деятельности. Из этого не следует, предупреждает Вебер, что бюрократические  обязанности неизбежно являются простыми и рутинными. Строгое следование общим стандартам при решении  специфических вопросов элиминирует, по учению Вебера, возможные отклонения при выполнении заданий, вызываемые индивидуальными различиями.

   4.Идеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе формалистической безличности, без гнева и пристрастия, а следовательно, не проявляя никаких чувств и никакого энтузиазма. Нормальное функционирование организации в соответствии с рациональными стандартами исключает вмешательство личных соображений и эмоций. Как внутри организации, так и в отношении к клиентам должен превалировать беспристрастный подход. Если у руководителя складывается определенное, ярко выраженное (негативное или позитивное, в данном случае не имеет ни малейшего значения) отношение к тому или иному подчиненному или клиенту, то оно неизбежно повлияет на его официальные решения, и, как правило, в ущерб делу. Сам не сознавая этого, администратор может проявлять снисходительность при оценке работы одних подчиненных и быть пристрастным к другим, пойти на неоправданные уступки одному клиенту и столь же несправедливо отнестись к другому и т. д. и т.п. Следовательно, устранение личных соображений в служебных делах является необходимой предпосылкой как беспристрастности, так и эффективности. Именно те факторы, которые делают бюрократа непопулярным среди клиентов, т. е. его поведение беспристрастного наблюдателя и отсутствие эмоциональной озабоченности их проблемами, в действительности оказываются наиболее благоприятными факторами, отвечающими подлинным интересам клиентов. Незаинтересованность, граничащая с безразличием, сочетается с отсутствием пристрастия, т. е. нарушения объективности подхода. Тот руководитель, который не сохраняет должной «социальной дистанции» и оказывается лично заинтересованным в делах своих клиентов или подчиненных, превращается в пристрастное лицо по отношению к ним, проявляя фаворитизм и тем самым противопоставляя интересы одних другим. Безличная беспристрастность способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам, а следовательно, и развитию демократических принципов в администрации.

   5.Служба в бюрократической организации основывается на соответствии технической квалификации занимаемой должности, служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Служба – это карьера. Существует система продвижения в соответствии со старшинством или успешной деятельностью или и тем и другим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них высокую степень лояльности к организации.