Анализ использования персонала предприятия

 

Чсс = Чя * Ксс

(1.6)

 

Основой для расчета  плановой численности ППП является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности:

• метод корректировки базовой численности;

• на основе трудоемкости (норм обслуживания);

• на основе производительности труда.

Заканчивается расчет потребности  в персонале определением дополнительной потребности в кадрах и оценочными расчетами.

Дополнительная потребность  в персонале или избыток рабочей силы обычно рассчитывается отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т.д. В общем виде дополнительная потребность в кадрах определяется разностью между среднегодовой численностью в планируемом году, предусмотренной планом по труду, и ожидаемой фактической численностью за предшествующий год. При этом учитывается величина возмещения убыли рабочих и служащих, связанная с уходом в армию, на учебу, на пенсию, которая определяется на основе отчетных статистических данных за последние 2 года. Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли в планируемом периоде.

Аналогично рассчитывается излишек рабочей силы. Расчеты  ведутся по каждому структурному подразделению и в целом по фирме [13].

Одновременно с расчетом дополнительной потребности в кадрах определяются источники ее обеспечения, которые могут быть внешними и внутренними. Внутренние источники предполагают заполнение вакансии за счет выдвижения и ротации персонала, а также трудоустройство работника, должность которого по той или иной причине сокращается в плановом периоде. При этом имеется в виду, что выдвижение - это вертикальное перемещение кадров, а ротация - горизонтальное. Указанные перемещения должны осуществляться в плановом порядке на основе кадрового резерва.

Внешние источники предполагают заполнение вакансий за счет кадров, работающих в других организациях, безработных, выпускников учебных заведений и т.п. Внешний найм сотрудников требует поддержания постоянных связей фирмы с профессиональными участниками рынка труда, учебными заведениями, использования системы заявок и рекомендаций, проведения конкурсов и т.д.

В случае избытка рабочей  силы и необходимости в плановом периоде сокращения персонала следует  в плане по труду предусмотреть возможность трудоустройства сокращаемого сотрудника в других подразделениях или иные меры социальной защиты, например выплату выходного пособия, переподготовку, повышение квалификации с последующим трудоустройством.

На основе дополнительной потребности в персонале и высвобождения персонала составляется план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Общая численность ППП должна соответствовать принятым обязательствам по росту производительности труда, то есть соответствовать численности, определенной путем деления объема производства в тыс. руб. (в условных или приведенных единицах) на выработку одного работающего в базисном году в тех же единицах и вычитания из полученного результата сокращения численности, рассчитанной по основным технико-экономическим факторам. Также рассчитывается доля прироста объема производства за счет повышения производительности труда.

В заключение плановых расчетов по труду и персоналу делаются оценочные выводы.

 

 

1.3 Понятие резерва кадров на предприятии

 

В практике работы предприятий  Республики Беларусь стратегическое управление персоналом связано с формированием резервов специалистов и руководителей различных уровней управления. Рассмотрим планирование карьеры менеджера на примере формирования управленческих должностей промышленного предприятия. Неформальное выполнение этой процедуры затрагивает ряд весьма актуальных аспектов кадрового регулирования.

В системе работы с  управленческими кадрами одним  из слабых звеньев является стратегическая ориентация на формирование и реализацию кадрового потенциала цехового звена управления через систему мероприятий по образованию резерва руководителей первичных уровней управления и работу с ними. На промышленных предприятиях отсутствуют стандарты по регламентации этого вида деятельности. Более того, существует мнение о невозможности их разработки [8]. А практическая необходимость в документах такого рода давно назрела. Действительно, необходимы критерии выдвижения в резерв, назначения руководителей и планирования карьеры.

По уровню конкретизации  и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный. Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие, как большая матрешка маленькие. Так, например, из состава потенциального резерва формируется предварительный, а из него - окончательный резерв. Вероятность стать руководителем возрастает по мере приближения к переводу в окончательный резерв. Для каждого вида резерва существуют свои критерии, причем перечень критериев последующих видов резерва включает критерии предыдущих. Наиболее жесткие критерии - при выдвижении в окончательный резерв.

Рассматриваемые виды резерва  применимы к любой ступени  управления, для различных уровней управления существует иерархия резерва от социального до окончательного.

Поэтому состав критериев для выдвижения в резерв на ту или иную должность не должен от нее зависеть. Меняется только их значение. Такая предпосылка вытекает также из того, что линейные руководители (мастер, начальник цеха, директор) выполняют одни и те же функции управления, различен только масштаб и удельный вес каждой из них. Отсюда и требования к ним по содержанию одинаковы, но уровень их иерархии различен.

Социальный резерв руководящих кадров - резерв в самом широком смысле слова. В него входят все трудящиеся, причем не только данного промышленного предприятия. Критерий здесь один - честный, добросовестный труд на рабочем месте. Прежде всего, социальный резерв - это творческая молодежь.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, отвечающие основным требованиям к уровню образования, специальности, возрасту либо способные отвечать им в ближайшее время. Он создает исходную базу формирования собственного резерва в каждом подразделении.

Критерии выдвижения в каждый из резервов независимо от занимаемой ступени управления обобщены в табл. 1.1.

 

Таблица 1.1 - Критерии выдвижения в резерв

Вид резерва	Критерий	Показатели критериев  формирования резерва
1	2	3
Потенциальный	Социально-демографические  требования	Уровень образования, опыт практической работы и работы с людьми, возраст (по документам личного дела)
Предварительный	Управленческие качества	Экспертные оценки профессиональных и личных качеств кандидата в резерв (по результатам опроса и тестирования)
Окончательный	Результаты работы	Конечные результаты производственной деятельности (по результатам выполнения поставленных задач), согласие кандидата занять определенную руководящую должность

 

Конкретные значения критериев для того или иного вида резерва или внутри одного вида для каждой должности определяются по уровню требований к ней.

При комплектовании потенциального резерва создается контингент перспективных  работников, включая молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. В его состав входят кандидаты в предварительный резерв, а затем - в окончательный с вероятностью не выше 50 % Величина потенциального резерва должна быть значительно выше величины предварительного. Чем выше качество резерва, тем он мобильнее и в большей мере обеспечивает вероятность перехода из одного вида в другой [8].

Предварительный резерв - это работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий на практике не удается достичь соотношения более чем 2:1 [8]. Резерв может формироваться из кандидатов, не работающих в подразделении, для которого он предназначен.

Дифференцированный подход к формированию резерва кадров на одну должность является следствием неравнозначности критериев образования резерва. Показатели критерия потенциального резерва, обусловливающие возможность дальнейшего продвижения (возраст, образование, стаж, желание руководить и другие), соответствуют такой позиции кандидата: «Имеет возможность для дальнейшего продвижения». Показатели критерия предварительного резерва (управленческие качества) отражают готовность кандидата к продвижению на основе сравнительной оценки качеств нескольких кандидатов. Такая оценка не всегда однозначно позволяет выявить наиболее вероятных кандидатов, и все работники, соответствующие данному критерию, готовы к продвижению.

Критерий оценки по методу деловых качеств в значительной степени субъективен, однако он создает  основу для формирования окончательного резерва и планирования работы с ним.

Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель по согласованию с трудовым коллективом. Так, начальник цеха делает окончательный выбор резерва своих заместителей - начальников участков.

Ответственность за резерв несет тот, кто сделал выбор. В формировании предварительного резерва активно  участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

Бережное отношение к персоналу  предполагает его активное использование, что проявляется уже при отборе кандидатов для предварительного резерва. В этом случае, опираясь на результаты оценок, ранжируют кандидатов по каждому качеству. В зависимости от оценок качеств устанавливаются следующие места (ранги) кандидатов:

1-е - основной кандидат на должность по данному качеству;

2-е - готов для продвижения по данному качеству;

3-е - имеет возможность для дальнейшего продвижения;

4-е - удовлетворяет требованиям, но не подлежит зачислению в резерв;

5-е - не удовлетворяет требованиям по данному качеству.

Далее исчисляется сумма мест по каждому качеству и кандидату. Предпочтение отдается тем, кто имеет наименьшую сумму мест [8].

При использовании критериев формирования резерва надо учитывать следующие  особенности. Во-первых, существуют различия в управленческих должностях, обусловливающие различия в значении показателей критериев для кандидатов в резерв на эти должности. Во-вторых, в критериях заложен прошлый управленческий опыт кандидатов. Однако у кандидатов на должность руководителей низших звеньев такого опыта может и не быть. В-третьих, существует проблема состава экспертов по выбору кандидатов для оценки их деловых качеств.

Источниками формирования резерва являются нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствующие критериям выдвижения в резерв (рисунок 1.1). В спорных случаях предпочтение отдается внутренним источникам, а также тем кандидатам, которые в большей мере обладают такими качествами, как предприимчивость, инициатива, являются неформальными лидерами в своем коллективе, пользуются авторитетом [8].

Внешние источники              Внутренние источники

 

Начальник цеха

 

 

Рис. 1.1 - Источники формирования резерва руководителей цеха

 

В основе критерия выдвижения в предварительный резерв лежит необходимость оценки управленческого потенциала кандидата с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые успехи - не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей управленческой должности. Экспертная оценка деловых качеств - прогноз хорошей работы кандидатов в резерв на более высокой должности. Она направлена на выявление возможных причин будущих неудач, улучшение стиля управления.

Работа экспертов ведется  в следующей последовательности.