Анализ конкурентов

 

2. Стратегия широкой  дифференциации

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты. Состоит в придании товару отличительных свойств, которые имеют важное значение для потребителей и выделении товаров данной фирмы среди конкурентов

Дифференциация может  осуществляться:

А) дифференциация на основе технологического превосходства

Б) дифференциация на основе добавления ценных для потребителя  свойств продукта

• заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:
• сокращающих затраты потребителя на использование товара;
• обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;
• обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

В) дифференциация на основе предоставления потребителям широкого набора услуг

заключается в оказании отсутствующих  у конкурентов и ценных с точки  зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более  быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).

Г) дифференциация на основе повышения имиджа товара (марка)

заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.

Д) Дифференциация по персоналу

заключается в достижении конкурентного преимущества посредством  приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.

Стратегия дифференциации также  обеспечивает защиту товара от 5 сил  конкуренции за счет снижения у покупателей  чувствительности к цене.

Использование стратегии  широкой дифференциации целесообразно, если:

• большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;
• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);
• конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);
• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может  оказаться неудачной в случае:

• если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;
• создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;
• чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;
• слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);
• отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;
• незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Если покупатели довольны набором потребительских свойств  в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.

 

3. Сфокусированные  стратегии по низким издержкам и дифференциации отличает направленность на конкретный сегмент рынка. При этом, сфокусированная стратегия по издержкам направлена на сегмент покупателей с требованием низкой цены. А сфокусированная стратегия дифференциации направленная на сегмент покупателей, которые требуют у них характеристик и атрибутов товаров.

Цель сфокусированной  стратегии — удовлетворять потребности  покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

Применение сфокусированных  стратегий целесообразно при  наличии следующих условий:

• существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;
• отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;
• имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;
• организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

К недостаткам сфокусированных  стратегий относят следующие:

• вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);
• вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;
• вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

 

4. Стратегия оптимальных  издержек.

Имеет цель дать потребителям больше ценностей за те же деньги. Она  состоит в том, чтобы производить  товар с наименьшими издержками при хорошем и отличном показателях  качества продукции, а затем использовать преимущества по издержкам в ценовой конкуренции с товарами, аналогичными выпускаемым.

Данная стратегия является гибридной, так как использует одновременно преимущества низких издержек и дифференциации.

Фирма позиционирует себя в центре рынка следующими способами:

1. продавая товары со средними достоинствами по цене ниже среднерыночных
2. продавая очень хорошие товары по средней цене.

 

 

 

 

Любая стратегия обеспечивает защиту фирмы по 5 силам конкуренции

 

 

 

 

V) Стратегия голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)

 

Книга В. Чан Ким, Р. Моборн "Стратегия голубого океана" стала  результатом исследования более тридцати индустрий за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую последовательность стратегического мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это и было названо стратегией голубого океана. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором красным океаном.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное  рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.

К голубым океанам нужно  относить все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.

Стратегия красного океана	Стратегия голубого океана
Конкурировать на существующем рынке.	Создавать свободный от конкуренции рынок.
Побеждать конкурентов.	Изживать конкуренцию.
Использовать существующий спрос.	Формировать и использовать новый спрос.
Находить компромисс между  достоинствами и ценой.	Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
Адаптировать всю систему  операций компании в соответствии с  ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.	Адаптировать всю систему  операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными  достоинствами.

 

Адаптировать всю систему  операций компании в соответствии с  ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена. 

Адаптировать всю систему  операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

 

Возможно, самой важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.

Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной  для потребителей, компания может  добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для  своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.

Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно  на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.

Конкуренция на рынках не позволяет  сохранять высокую экономическую  эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.

Очевидно, что в перспективе  голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства  признанных сегментов рынка - красных  океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать.

Переход от красного к голубому океану

Создать голубой океан  можно двумя способами:

иногда компании могут  сформировать совершенно новые отрасли;