Бенчмаркинг - современное направление развития в бизнесе

    Ниже  рассмотрим наглядный пример применения бенчмаркинга на практике:

    Американская  авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив  клиентов, менеджеры поняли, что  завоевать их симпатии можно более  удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму.

    Для начала менеджеры рассчитали, сколько  времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и прочее. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции. 
Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось. 
 
 
 

3.1. Бенчмаркинг - специфика для малого и среднего бизнеса

    Для проведения бенчмаркинга важным условием является - открытость фирмы. В России сложилось так, что не каждый готов  дать информацию о своем предприятии. С учетом существующего налогообложения  и доходов компании, не всегда можно  получить реальные данные по тем или иным показателям. По этому признаку мировой бизнес делится на компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме; и на максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.¹³

    Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли  лучше планировать свое производство.

    Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой  страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводится сегодня в ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняется сначала в крупных компаниях. В малом бизнесе бенчмаркинг имеет же и свои особенности, как и любой другой инструмент управления, пришедший из крупного бизнеса. Например, традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу, а выбор показателей для сравнения преимущественно охватывает проблемы, лежащие «на поверхности» и уже имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовые результаты деятельности, характеристики товара, цена.¹⁴ Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или удовлетворенность работников организации своей деятельностью, используются реже: трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации. Факт использования малыми компаниями при бенчмаркинге легко измеряемых показателей продиктован динамичной конкурентной средой в малом бизнесе. Поэтому объектом для сопоставления чаще становятся показатели, связанные с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг принимает форму конкурентного анализа. Недостаточное внимание к менее осязаемым показателям - вопрос времени и развития культуры совершенствования. Однако, как это ни парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для эталонного сопоставления, чем принято думать. Теоретически их руководители всегда имеют перед глазами массу примеров, к которым следует стремиться. Практически же методы, которые используют ведущие компании, либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов.¹⁵

      Сегодня же малые компании, тем  более в России, не обладают  сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес - решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.

    Помимо  стандартных причин отказа от эталонного сопоставления некоторые преграды для малого бизнеса выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний. Ниже представлены основные из них:

    1. Ограниченность ресурсов и, как  следствие, отсутствие возможности  привлечь специалистов по бенчмаркингу. В лучшем случае консультантов  заменяют статьи, книги, Интернет - публикации.

    2. Работники крупных компаний со  знанием и опытом применения  современных методов управления, в том числе бенчмаркинга, все реже переходят на работу в малые фирмы.

    3. Членство в любом из бенчмаркинговых  «клубов» довольно дорого для  малых компаний. Так, членство  в Европейском фонде управления  качеством  для небольшой компании  составит 1350 евро в год.

    4. Менеджеры малых предприятий  намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем  их коллеги из корпораций. Зачастую  их внимание рассеивается между  стратегической и оперативной  информацией. Как преимущество  здесь можно отметить возможность постоянно «держать руку на пульсе» в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. Вместе с тем подобное положение не всегда позволяет руководителям иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане.¹⁶

    5. Для достижения желаемого эффекта  от бенчмаркинга измеряемые показатели  должны быть достаточно гибкими,  отражающими разнообразные особенности  малого бизнеса.

    Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управления на малых и средних предприятиях:

    Во-первых, бенчмаркинг в развитых странах  используют более половины компаний, представляющих малый и средний  бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

    Во-вторых, потенциал бенчмаркинга в малом  и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании  преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

    В-третьих, "комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых  и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного  барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

    В-четвертых, выбор финансовых показателей в  качестве объекта сопоставления продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний - более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

    В-пятых, бенчмаркинг в России применяется  сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.¹⁷  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Искусство эталонного сопоставления позволяет  обнаружить то, что другие делают лучше  нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Как говорил Томас Эдисон: "Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете".

Анализ  и сравнение своих показателей  с показателями конкурентов и  лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.

Для российских компаний практика бенчмаркинга на сегодняшний день не является распространенной, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бенчмаркинга (например, на базе Премии Правительства РФ в области качества).

Бенчмаркинг, как инструмент управления в руках  менеджеров, позволяет мировому бизнесу  развиваться в том направлении, которое доктор Эдвард Деминг концептуально определял следующим образом: "Конкуренция: кто-то выиграл - кто-то проиграл. Сотрудничество: выигрывают все".

Развитие  бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для российской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит российским компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

Список литературы

1. Грин Н., Уэлч С., Манн Р. Бенчмаркинг – реальный опыт., Журнал «Стандарты и качество», №44 2005.
2. Белокоровин Э.А.  Опыты с бенчмаркингом (Как мы проводили эталонное сопоставление с японской компанией)// "Маркетолог", №7. - 2005. - С. 5-8.
3. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. СПб.: Виктория плюс, 2002. - С. 196-197.
4. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А.  Бенчмаркинг - выгодно ли учиться у других?// Технология качества жизни. Т. 4. №2.
5. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А.  Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях// Методы менеджмента качества. №8. 2004
6. Виноградова С. Не шпионаж, а средство продаж // Финансовая газета. №8. 2000. С. 13.
7. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления организацией // Качество. Инновации. Образование. №1. 2002. С.60-62.
8. Данилов И.П., Михайлова С.Ю., Данилова Т.В. Бенчмаркинг - эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. №1. 2005 г.
9. Иванов С. Бенчмаркинг - стратегия конкурентной борьбы // Бизнес среда. №39. 2001. С.13.
10. Кемп Р. Бенчмаркинг - обзор опыта достижения делового совершенства // Европейское качество. №2. 2004 г.
11. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. №1. 2001. С.134-139.
12. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: внутренний сопоставительный анализ // Менеджмент в России и за рубежом. №4. 2001.С.121-133.
13. Мнение экспертов EFQM о лучших практических методах бенчмаркинга // Европейское качество. №2. 2002. С.34.
14. П.Терри. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности // Европейское качество. №1. 2004. С. 40 - 46.
15. Пирс Р. Оценка отношения с партнерами и повышение эффективности предприятия // Европейское качество. №4. 2004 г.
16. Д. К. Шоттмиллер.Руководство по бенчмаркингу. Журнал «Деловое совершенство» №4, 2005