Целевой подход в управлении предприятием ООО ТД "Троя"

Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его  по одному финансовому показателю (например, объем продаж). Но данная оценка не дает полного представления о эффективности работы руководителя (менеджера). В данном случае постановка 3-5 целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.

Система управления по целям  систематизирует процесс управления и повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей,  дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

MBO также актуально для собственников бизнеса, которые решили отойти от операционного управления, но при этом хотят иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение.

Таким образом, можно сказать МВО дает положительные результаты в следующих областях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МВО.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.

3. Участие в управлении. Хотя и свидетельства в пользу участия неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность. 1.3.Недостатки программно-целевого планирования.

Недостатки программно-целевого планирования.

Программно-целевой метод планирования выглядит довольно привлекательным, т. к. позволяет в значительной степени влиять на исследуемую ситуацию. Однако у него есть ряд существенных недостатков, которые рассмотрены ниже.

1.Методическая незавершенность.

К настоящему времени не создано чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т. к. для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме "цель - система мероприятий – система управления".

2.Программно-целевое планирование используется, в основном, для совершенствования действующих систем управления, а не для решения новых проблем.

Эта ситуация также связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным подходом, что не идет на пользу создаваемой программе.

3.«Забывчивость» систем управления.

Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались. Специалисты связывают это с тем, что такая связь первоначально не была учтена в полной мере при создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д. Кроме того, часто наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не способствует ее успешному решению.

4.Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ.

В результате невозможно объективно обосновать необходимость создания программы и соответствующей системы управления для решения какой-либо конкретной проблемы.

5.Недостаточная оперативность.

Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы. Рано или поздно проблемы всё равно "всплывают на поверхность", однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Таким образом, все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого планирования необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области[7].

Методология программно-целевого планирования.

Во всех областях науки важную роль играет методология, т. е. совокупность методов, используемых при изучении и исследовании каких-либо объектов. В планировании и прогнозировании роль методологии еще больше, чем в других дисциплинах. Это связано с тем, что проблемы в данной области в последние годы стали особенно сложными вследствие быстрых изменений в экономике. Для их решения необходимо развивать научную базу планирования и прогнозирования и, в первую очередь, методологию.

Применительно к планированию и прогнозированиюметодология– это наука о методах прогнозирования и планирования, общие научные основы этих методов. Существует множество различных методов планирования и прогнозирования. Рассмотрим те из них, которые применяются в процессе программно-целевого планирования.

I.Методы прогнозирования

1.Эвристические методы. Методы этой группы субъективны и неотделимы от лица, делающего прогноз. Это, прежде всего, методы социологических исследований и экспертные методы.

При программно-целевом планировании методы социологических исследований могут применяться для определения текущего положения в стране или на рынке определенных товаров, а экспертные методы – для более точного построения прогноза. Однако эвристические методы при программно-целевом планировании используются лишь как дополнение к другим методам, т. к. их точность относительно невысока.

2.Экономико-математические методы. При применении методов этой группы активно используются объективное наблюдение и измерение показателей. Затем с помощью расчетов и математического моделирования делается прогноз.

Особое место в этой группе занимаютстатистические методы. Они используются во всех способах планирования и прогнозирования, в том числе и при программно-целевом планировании. Эти методы позволяют с высокой степенью достоверности определить различные состояния исследуемой системы в будущем.

Все методы прогнозирования обладают своими достоинствами и недостатками. Поэтому для достижения эффективного результата рекомендуется комбинировать их друг с другом.

II.Методы планирования

Методы планирования – более узкое понятие, чем методы прогнозирования. Это методы подготовки одного или нескольких вариантов плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Также к ним можно отнести и методы реализации планов. Рассмотрим каждую из этих групп.

1.Методы подготовки планов– как и методы прогнозирования, включают в себя эвристические и математические методы. Среди математических методов подготовки планов особое место занимаютметоды оптимального планирования. При их применении используется решение задач математического программирования, к которым относятся:

-задачи об оптимальном плане производства, сущность которых состоит в определении наилучшего по объему реализации или прибыли плана производства при ограниченных ресурсах;

-транспортные задачи, которые позволяют выбрать план перевозок, обеспечивающий минимум транспортных расходов при выполнении заданных объемов поставок потребителям и другие задачи.

Кроме математического программирования, при подготовке планов часто используют теорию игр, которая позволяет принимать решения в условиях неопределенности.

2.Методы реализации плановможно разделить на две группы:

-Формирование планов, предназначенных для безусловного исполнения (директивных планов). Такие планы должны быть однозначными и соответствующими возможностям объекта.

-Формирование планов – ориентиров экономического развития (индикативных планов). Они не являются обязательными для исполнения и могут варьироваться в зависимости от условий.

При программно-целевом планировании эти методы обычно сочетаются. Т. е. разрабатываются как директивные планы для достижения каких-либо конкретных целей, так и индикативные, которые служат ориентиром при реализации программы[3].

1.2. Методика программно-целевого управления предприятием. 

Общий алгоритм управления предприятием

Кратко опишем обобщенный алгоритм управления предприятием, являющийся логическим продолжением рассмотренных ранее операций по управлению. Алгоритм управления включает следующие основные этапы, согласующиеся с моделью ТОТЕ (Test (Тест), Operation (Операция), Test (Тест), Exit (Выход)):

1. Анализ внешней и внутренней сред предприятия, а также целевых установок основных заинтересованных групп.

Основная задача данного этапа состоит в формировании общего представления о деятельности предприятия (идеологии развития) на основе изучения множества требований и ограничений, накладываемых на процесс функционирования. При этом ценностные ориентиры основных заинтересованных групп и конкретные параметры внешней и внутренней сред предприятия выступают как своеобразные границы, в пределах которых формируется предприятие как целенаправленная система деятельности.

2. Разработка моделей будущего (целевого) и фактического состояний предприятия. Формирование целевой программы развития.

На основе результатов, полученных на предыдущем этапе, в интерактивном режиме формируются две базовых модели: 1) модель будущего состояния (модель "как должно быть" в РБП); 2) модель фактического состояния (модель "как есть" в реинжиниринге бизнес-процессов (РБП)). Первая модель строится на базе технологий целеполагания, организационного проектирования и математических методов с учетом требования оптимального позиционирования предприятия во внешней среде. Вторая модель структурно совпадает с первой и формируется на основе данных управленческого учета. Если бизнес-процессы, реализуемые на предприятии не стандартизированы, то для целей РБП формированием модели "как есть" можно пренебречь, ограничившись общим анализом текущей деятельности.

Программа развития фиксирует "траекторию" (в координатах времени и ресурсных потоков) перехода предприятия из фактического состояния в целевое (плановое) состояние.

Таким образом, при реализации п. 1-2 происходит постепенная, итерационная конкретизация представлений о деятельности предприятия от общего "видения" до параметров бизнес-процессов и программы развития. Посредством учета все большего количества ограничений происходит поэтапное сужение разнообразия действий, в конечном итоге выражающееся в отдельных управленческих решениях.

3. Реализация целевой программы развития.

Система управления переходит в режим реализации подготовленной, документально оформленной и утвержденной программы развития предприятия.

4. Оценка результатов реализации целевой программы развития.

В ходе реализации целевой программы развития проводится непрерывный контроль параметров состояния предприятия, фиксирующихся в первичных формах бухгалтерского учета, контрактах, маркетинговых и иных отчетах. В идеале подобный контроль должен проводится автоматически в режиме реального времени (on-line) по всему перечню параметров. Фактические значения параметров бизнес-процессов сравниваются с плановыми (нормативными) значениями. Наличие отклонений является условием перехода к п. 5.

5. Анализ отклонений фактических параметров состояния предприятия от нормативных (плановых) значений, разработка и реализация управленческих решений по сокращению выявленных отклонений.

На основе результатов анализа отклонений формируется проект управленческого решения, реализация которого должна привести к устранению выявленного отклонения путем коррекции основных моделей управления, целевой программы развития или конкретных параметров бизнес-процессов. Таким образом, создается цепь обратной связи, и система переводится в режим самокоррекции.

Отдельного рассмотрения требует исключительно слабо разработанная в литературе проблема оценки эффективности организационного управления. В общем случае, об эффективности управления можно судить по степени отклонения фактических параметров состояния предприятия от нормативных (плановых) значений с учетом расходования ресурсов на управление. Иными словами, об эффективность управления определяется косвенным путем на основе анализа изменений финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых или каких-либо иных показателей.

Таким  образом, мы имеем завершенный алгоритм управления предприятием отвечающий всем основным системным (в частности, кибернетические) требованиям.