Цели организации и их определение

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный университет

экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал

Специальность:  Менеджмент организации

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Индивидуальное задание

Тема: «Цели организации и их определение».

Минск 2011 год

Цели организации и их определение.

Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением  структурной деятельности.

Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами.

Стратегия управления разрабатывается на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.

Определение целей – это вторая задача стратегического менеджмента, которая решается, после того как решена первая – сформулирована миссия организации.

Определение целей организации – это перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их дости­жение в установленное время.

Когда цели определены, согласованы между собой, четко сформулиро­ваны и количественно определены с использованием соответствующих показателей, то тем самым аморфное «пространство действий», которое компании предстоит выполнить в будущем для реализации стратегических решений, превращается в жесткую структуру, появляются ориентиры, которые надо достигать, по которым можно судить о степени достижения целей, а в случае недостижения – искать причины этого и устранять эти причины.

В рамках стратегического менеджмента компания должна формировать как стратегические, так и финансовые цели. Их не следует противопоставлять, так как достижение финансовых резуль­татов позволяет поддержать положение компании на рынке, которое, в свою очередь, обеспечит возможность получения прибыли как показателя, соответствующего финансовым целям.

В конкретной ситуации на первый план могут выходить финансовые или стратегические цели. Если предприятие находится в кризисном состоянии, оно должно сосредоточить внимание на финансовых целях, но после выхода из этого состояния оно должно быть обеспокоено своими конкурентными позициями в перспективе. Те фирмы, которые упускают возможность упрочить свои конкурентные позиции в перспективе в угоду текущим финансовым результатам, рискуют снизить уровень своей конкурентоспособности, особенно если ее конкуренты больше думают о стратегических направлениях развития.

Важность стратегических целей можно подчеркнуть еще и в связи с тем, что они позволяют описать стратегические намерения фирмы, занять определенное место в бизнесе. Понятно, что стратегические намерения должны быть соразмерны масштабам фирмы, характеру ее деятельности.

Признак классификации целей позволяет долгосрочные и краткосрочные цели. Задачи долго­срочных целей – это:

1) дать представление о том, что надо делать сейчас, чтобы достичь в перспек­тиве запланированных результатов;

2) заставить менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

В первом случае шла речь о том, что можно двигаться от перспективной цели к сегодняшнему дню, что является выражением так называемого нормативного подхода. Во втором случае рассуждение строится так. Сегодня мы что-то делаем или можем сделать. Какой из вариантов наших действий в большей мере соответствует достижению перспективных результатов? Таким образом, можно говорить о некотором противодействии использования в чистом виде так называемого генетического подхода. Последний сводится к тому, что конечные результаты просто вытекают из наших сегодняшних действий.

При установлении целей необходимо, чтобы, с одной стороны, они не были очень просты для выполнения (или уже практически достигнуты), а с другой –  выполнимы в принципе. Иногда говорят, что они должны соответст­вовать принципу «трудно, но выполнимо». Здесь уместна «педагогическая» аналогия: если задание, полученное учащимся, слишком простое, у него не возникает интереса к его выполнению, если оно очень сложное – у него опускаются руки. И только если оно требует определенного напряжения, сосредоточения и может быть выполнено в ограниченные сроки, то учащийся начинает выполнять его с интересом.

Для реализации указанного принципа целесообразно провести анализ:

а) реально возможного уровня соответствующих показателей при данных условиях;

б) результатов деятельности компании, необходимых для того, чтобы ее деятельность можно было считать успешной;

в) результатов, которые могут быть достигнуты компанией при использования стимулирования.

Есть мнение, что стратегия, постановка целей – это исключительно прерогатива менеджеров высшего уровня организации. С этим положением можно отчасти согласиться, так как действительно, если идет речь о разработке стратегии корпорации в целом и целях, которые перед ней ставятся, то все это – задача ее руководства. Вместе с тем для реализации стратегического управления плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подраз­деления, каждого функциональ­ного подразделения или обеспечивающего отдела. Сделать это, особенно если организация достаточно велика, а возможно еще и диверсифицирована, высшему руководству не под силу, как по причине большой трудоемкости этого, так и в связи с отсутствием необходимой детальной информации.

Процесс постановки целей направлен, как правило, сверху вниз, при этом происходит детали­зация плановых заданий, целевых установок на составляющие, соответствующие характеру и воз­можностям структурных подразделений.

При этом задачи корпорации расчленяются на подзадачи, за выполнение которых несут ответ­ственность подразделения более низкого уровня и их руководители.

Использование противоположного подхода, когда определение целей и разработка стратегии начинается с нижних уровней управления, а цели и стратегия организации синтезируются из того, что сделано в низовых звеньях, не позволяет, как правило, сформировать скоординованный страте­гический план действий. Такой подход чаще всего говорит об отсутствии стратегического руково­дства со стороны высших управляющих.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

• расширить географию продаж;

• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энер­гией;

• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

• сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются мно­жественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 1.

Рис. 1

Заключение

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют  категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации  в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Список используемой литературы

1.                  Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007

2.                  Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие / А.Т. Зуб. — 2-е изд. — М.: Аспект-Пресс, 2004.

3.                  Велесько, Е.ИМ. Стратегический менеджмен: пособие / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. – Минск: БГЭУ, 2009