Достоинства и недостактки организации

  Достоинства и недостатки структур 

 

      Линейная  организационная структура относится  к простейшему виду бюрократических  структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность  за результаты деятельности вверенного ему объекта.

      Каждый  подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому  рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. 

    
 

    
 
 

      Рисунок 8.1 – Линейная структура управления 

    Линейная  структура формируется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции (рис.8.1).ЛР - линейные руководители.

      Простота структуры влечет за  собой как достоинства, так  и недостатки.

      Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.
• Недостатки:
• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

    при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

• увеличение количества уровней управления при росте организации; 
• жесткость структуры.
• Область применения:
• предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

     предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

• стабильность внешней среды.

           Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей  «организационной реакцией» на

     усложнение  производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости  углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые  специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику  горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор  и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили  всю власть в своих руках и  несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной  определенной функции, но в рамках предприятия  или стратегического бизнес-подразделения.

     Линейные  подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются  на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и  тем самым обеспечивают Деятельность основных подразделений (рис.8.2).

    
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 8.2. - Линейно-функциональная структура  управления

                 ЛР - линейные руководители.

                 ФР - функциональные руководители. 

      В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

      В целом линейно-функциональные структуры  производственных предприятий сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной ориентации .общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

      Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.
• Недостатки:
• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; 
• проблемы .межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация:
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
• Область применения: 
• средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, 
  производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
• эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

            Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

            Дивизиональная организация вырастает из департаментализации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. На рис. 8.3. изображена лродуктовая структура. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СПБ) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

      Достоинства:

• усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
• глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
• Недостатки:
• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
• дублирование ресурсов и функции в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
• усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.
• Область применения:
• многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений; 
• многонациональные компании, где территориальная Разобщенность вынуждает автономизироватьстраиовые отделения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 8.3. - Дивизиональная продуктовая структура управления 

     4. Линейно-штабная структура управления. Достоинства и недостатки. Область  применения.

     Линейно-штабная  организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру  управления, дополненную штабным  органом.

     Штабные структуры создаются в следующих  случаях:

• ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
• освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
• решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

     Штабное подразделение может носить как  временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

     На  рис. 23 штаб сформирован на постоянной основе и наделен дополнительными  полномочиями (не только консультационная функция, но и право распоряжаться). По иерархии он находится ниже директора (линейного руководителя), поэтому штаб должен согласовывать все свои действия приказы) с руководителем предприятия.

     На  рис. 8.3. четко видно, что, принцип  единоначалия сознательно нарушен: подчиненные одновременно подчиняются  руководителю предприятия и приказам руководителя штаба.

     При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как па временной, так  и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический.

     отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через уководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится (рис.8.4).

    

     Рисунок 8.4. Схема линейно-штабной организации  с двойной  подчиненностью подразделений.

               Р - функциональные или линейные руководители. 

     Достоинства:

• эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
• оперативность решений.
• Недостатки:
• нарушение принципа единоначалия;
• сложность согласования производственных заданий и программ штаба;