Функції менеджменту та їх характеристика

Функції менеджменту та їх характеристика

Вступ

Управління розглядається  як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальним міхом всіх функцій.

Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація  і контроль.

1. Планування

Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей.

Стратегічне планування являє  собою набір дій і рішень, заданих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного  планування є інструментом, що допомагає  в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Суть стратегії. Слово "стратегія" утворилось від грецького strategos, "мистецтво генерала".

Стратегія являє собою  детальний всебічний комплексний  план, призначений для того, щоб  забезпечити здійснення місії організації  і досягнення її цілей.

Стратегічній план повинен  розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а  не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах засновник підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічній план повинен  влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає  фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани  повинні бути розроблені так, щоб  не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

Планування і успіх  організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного  рівня успіху, не затрачуючи великої сили на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто  істотних сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і  збільшення знань є настільки  великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий  відділ (менше за 6 чоловік) корпорації  доповнюється плануванням на  нижчих рівнях.

2. Вік функції планування  навіть в найбільш великих  корпораціях нараховується менш  десяти років.

3. Стратегічні плани розробляються  на нарадах вищого керівництва  корпорації, що проводяться щорічно.

4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.

5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена.

Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - означається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус фірми  і забезпечує напрям і орієнтири  для визначення цілей і стратегій  на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:

1. Задача фірми з точки  зору її основних послуг або  виробів, її основних ринків  і основних технологій. Простіше  кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яке визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації.  Якого типу робочий клімат  існує всередині фірми, якого типу людей залучає цей клімат.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" "і Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?" Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

1. По-перше, цілі повинні  бути конкретними і вимірними.  Виражаючи свої цілі в конкретних  вимірних формах, керівництво створює  чітку базу відліку для подальших  рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний горизонт  прогнозування являє собою іншу  характеристику ефективних цілей.  Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах долі. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

3. Мета повинна бути  досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.

4. Щоб бути ефективними,  множинні цілі організації повинні  бути взаємно підтримуючими - дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильне їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізірує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Реалізація стратегічного  плану

Стратегічне планування придбаває  значення тоді, коли воно реалізовується.

Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важлівім механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактика, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні  короткострокові стратегії. Політіка представляє загальні орієнтири  для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.

Оцінка стратегічного  плану

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається пробачимо  процесом. На шкода, дуже багато які  організації застосовують метод "впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії провестися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для  коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна провестися системно і безперервно. Належним образом  розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань:

1 Чи сумісна внутрішня стратегія з можливостями організації?

2 Чи пропонує стратегія допустиму міру ризику?

3 Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4 Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

5 Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?

2. Організація

Організувати - означає створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Організація взаємодії і  повноваження.

Щоб плани були реалізовані  керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, з оптимальним  результатом.

Організація як процес являє  собою функцію по координації  багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації  на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка  приймає на собі відповідальність за їх виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно  здійснювати делегування необхідно  зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.

Відповідальність являє  собою зобов'язання виконувати задачі, що є і відповідати за їх задовільний  дозвіл.

Важливо усвідомити, що делегування  реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може ділити відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоч персоні, на яку встановлена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальною за задовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що якась особа прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівніцтво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.

Повноваження являють  собою обмежене право використати  ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень  змінюють характер повноважень значною  мірою, що необхідно розглянути відносини  між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Визначають лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо  від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих.

Делегування лінійних повноважень  створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оськільки повноваження розпоряджаютися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, в результаті ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

Перш ніж визначити  штабні повноваження, стисло розглянемо походження адміністративного апарату.

Адміністратівній апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях, що всі їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак потрібно пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати  фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.

Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керування. Якщо норма керуванняі не буде відповідно обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності.

Побудова організацій

1. Потрібно вибирати таку  організаційну структуру, яка  відповідає стратегічним планам  і забезпечує їй ефективну  взаємодію з навколишнім середовищем  і досягнення намічених цілей.

2. Структура організації  не може залишатися незмінною,  якщо змнюється зовнішнє оточення, то зміниться і внутрішнє.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традіційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.