Функции менеджмента персонала

1. Перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);
2. Перестановка (обязанности меняются, уровень должности остаётся прежним).

Ротация-перемещение  вызывается:

1. производственной необходимостью;
2. повышением квалификации;
3. психологической несовместимостью;
4. проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.

Ротации способствуют более уверенному занятию  вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.

В конце 70-х годов ХХ века большое распространение  получил метод подбора и оценки персонала, называемый «Assessment Center»  и используемый при определении  путей развития, прогнозировании  успеха и поведения персонала. Это  скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные  и апробированные практикой тесты.

Принципы, лежащие в основе объединения  различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод  оценки достаточно эффективен в определённой области применения, однако необходимость  комплексного изучения личности кандидата  привела к созданию единой системы  методов оценки сотрудников и  ожидаемых от них результатов работы (см. приложение 3).

 

 

2.4. Адаптация персонала

 

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися  объёма и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация  и т.п.

Возможности адаптации человека в организационном  окружении зависят как от характеристик  этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека  с организацией всегда выходит за рамки выполнения определённых работ на своём рабочем месте. Непонимание, противодействие и  конфликты при взаимодействии с  организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.

Совместимость ожиданий сотрудника и организации  достигается установлением его  соответствующей личной роли в организационном  окружении. Адаптация человека в  организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной  структуры.  Для успешного взаимодействия в организационном окружении  каждый новый сотрудник должен изучить  систему ценностей, норм, правил и  поведенческих стереотипов, характерных  для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:

1. Новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;
2. Сотрудник приходит из среды с существенно отличающимися ценностями и нормами поведения.

На этапе  адаптации сотрудника в новом  организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:

1. скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;
2. заинтересовать сотрудника в работе;
3. привить ему новые нормы поведения.

Эти задачи решаются одновременно и достигаются  определённым набором приёмов и  методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед  сотрудником такие задачи, которые  развивают самостоятельность, требуют  неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее  приобретённому опыту. Ускорению адаптации  способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков  в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.

В зависимости  от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:

1) отрицание  (неприятие никаких норм и ценностей);

2) конформизм (полное приятие всех норм и  ценностей);

3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм  и ценностей, маскирующее отрицание основных);

4) адаптивный  индивидуализм (полное соблюдение  основных норм и ценностей  при частичном принятии или  отрицании вспомогательных).

В первом и третьем случаях адаптация  сотрудника в организационном окружении  становится невозможной, что приводит к конфликту  разрыву связей с  организацией. Второй и четвёртый  случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО РОСТА ПЕРСОНАЛА

 

3.1. Аттестация и методы развития персонала

 

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу (кадровыми  службами): (см. приложение 4)

 

Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно  взаимодействующих с данным подразделением.

С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка  труда направлена на сопоставление  содержания, качества и объёма фактического труда с планируемым результатом  труда, который представлен в  технологических картах, планах и  программах работы предприятия. Оценка труда даёт возможность оценить  количество, качество и интенсивность  труда.

При проведении аттестации руководителей имеет  смысл не только давать оценку труда  каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнёров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для оценки  перспектив роста.

Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда  и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в  каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой  обычно требуются развёрнутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают  индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчинённым, который удостоверяет это подписью, а также может  зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результат труда.

Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

1. Разработку принципов и методики проведения аттестации;
2. Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
3. Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
4. Подготовку материалов аттестации (бланк, формы и т.д.).

Проведение  аттестации:

1. Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;
2. Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
3. Анализируют результаты;
4. Проводят заседания аттестационной комиссии.

Подведение  итогов аттестации:

5. Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
6. Подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
7. Утверждение результатов аттестации.

Анализ  результатов аттестации. 

8. Оценка труда:
9. Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;
10. Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
11. Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;

Оценка  персонала:

1. Диагностика уровня развития персонально важных качеств;
2. Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
3. Выявление сотрудников с отклоняющимися от  стандартов качествами;
4. Оценка перспектив эффективной деятельности;
5. Оценка роста;
6. Ротации.

Сведение  и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов:

1. Составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
2. Выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
3. Выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному росту);
4. Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
5. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым работником, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализируются.

Организация  хранения данных. Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых или иных решений, необходимо правильно организовывать хранение информации по результатам  аттестации. Следует разработать  особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням  иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь  возможность поиска информации и  по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Одним из важных результатов комплексной  оценки сотрудников должны быть рекомендации по развитию персонала, возможные варианты которого представлены в приложении 5.

Исследуя  эффективность различных методов  развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что  взрослые сотрудники учатся так же, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своём профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнение новой, ранее неизвестной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчинённого руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, которое предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами.

План  резерва кадров как план индивидуального  развития сотрудников оказывает  влияние на мотивацию работников, даёт возможность фокусировать его  усилия на стоящих перед ним задачах, но как инструмент развития персонала  оказывается малоэффективным. Составление  индивидуальных планов не даёт новых  навыков, тестирование также помогает только выявить проблемы, но не даёт возможности их ликвидировать.