Функция менеджмента - контроль

 

 

 

 

4 Поведенческие аспекты контроля

 

          При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. Контроль осуществляют люди, и направлен он также на деятельность людей. Поэтому без учета особенностей поведения и психологии нельзя строить систему контроля. 
          С точки зрения поведенческих аспектов можно выделить два типа контроля: 
1 Внешний контроль - когда его субъект и объект находятся в разных системах. На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами. 
2  Внутренний контроль - когда его субъект и объект находятся в одной системе. Такой контроль предполагает, что исполнители сами следят за результатами своей работы и вносят, по мере необходимости, в нее изменения. 
Система внутреннего контроля – система самоконтроля. Она основана на коллективном определении целей фирмы или подразделений.

          На практике чаще всего используется смешанный вариант: внешний и внутренний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от ряда факторов (табл. 2).

 
Таблица 2- Условия применения внутреннего и внешнего контроля

Факторы, определяющие выбор вида контроля	Внешний	Внутренний
Стиль управления	Авторитарный	Демократический
Принятая система вознаграждения за результаты	Индивидуальная	Коллективная
Возможность получить надежную оценку результатов деятельности	Надежная, количественно измеримая	Количественно неизмеримая
Характер подчиненных	Недобросовестные, неаккуратные	Добросовестные, педантичные
Морально-психологический климат	Неблагоприятный	Благоприятный

 

Чтобы избежать негативного воздействия  контроля на поведение сотрудников  и повысить его эффективность  приведу ряд рекомендаций науки  по осуществлению эффективного контроля:

• Устанавливать осмысленные, понятные для сотрудников стандарты – люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации; 
• Устанавливать двухстороннее общение – возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля, поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;
• Избегать чрезмерного контроля – нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль – вызывает раздражение и обиду;
• Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты – четкий и ясный стандарт создает мотивацию – чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают нереальные, и низкие стандарты.
• Устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

 

4.2 Типичные ошибки контроля

 

Ошибка	Последствия
Контроль по случаю	Неполнота информации о появлении  отклонений и пр.
Тотальный контроль	Порождает безынициативность, равнодушие, иждивенчество
Скрытый контроль	Ухудшение морально-психологического климата
Контроль ради наказания	Ухудшение морально-психологического климата
Не информирование о результатах  контроля	Ухудшение морально-психологического климата и снижение эффективности  контроля

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

          

           Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать процесс контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого. 
          Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе, он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.  
          Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации: во- первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы. 
          Таким образом, контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента.  

 

 

Список использованных источников

 

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. – М.: Гелан, 2001. – 411 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2006. – 670 с.
3. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии. – М.: Феникс, 2007. – 470 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: - Учеб.пособие/Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
5. Ли Якокка. Карьера менеджера. – Мн.: Попурри, 2001. – 416 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. – 704 с.
7. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/ М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
8. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система.//Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 5.
9. Сычев Н. Контроль бизнеса – обязанность владельца бизнеса.//Управление компанией, 2004. № 12.

 

 

 

 

 

 

           Приложение А

          Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Согласно данной концепции, модель Всеобщего контроля качества выглядела следующим образом:

 

 

          Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом.