Функция мотивации

       При этом считается, что при отсутствии или недостаточности гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой, однако, если они достаточны, то это вовсе не означает, что они стимулируют человека трудиться эффективнее. Мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

       Задача  менеджера обеспечить наличие в  организации обеих групп факторов одновременно, а также составить  перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений и эффективно использовать его, мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

       Критические замечания:

1. Субъективные методы исследований.
2. отсутствие тесной связи между удовлетворением и производительностью труда.
3. наличие двух факторов одновременно не всегда возможно и не всегда подходит работникам.

         ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

       Теория  ожиданий В.Врума.

       Теория  базируется на том, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на осознанное вознаграждение.

       Врум  вывел формулу мотивации: М = (а) х (б) х (в), где

       А – затраты труда – результаты, т.е. ожидание того, что затраты (усилия) дадут желаемый результат;

       Б – результат – вознаграждение, т.е. ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

       В – валентность, т.е. степень относительной  удовлетворенности результатом или ожидаемая ценность вознаграждения.  Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение негативное – валентность отрицательна.

       Суть  формулы в том, что человек должен ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей. Ожидание – это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях.

       Для успешного использования теории менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, дифференцировать вознаграждение применительно к потребностям каждого подчиненного, вознаграждение должно быть значительным; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегирования им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

       Критические замечания:

1. не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций.
2. недостаточно проработаны методологические основы и техническая сторона применения модели в практике.

         Теория справедливости  Адамса.

       Адамс утверждает, что люди субъективно  оценивают отношение полученного  вознаграждения к затратам труда и сопоставляют это вознаграждение с вознаграждением других лиц, выполняющих такую же работу. Если человек считает размер вознаграждения несправедливым (получил меньше), то у него возникает и соответствующая реакция. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо уменьшая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Задача менеджера состоит в том, чтобы объяснить работникам зависимость вознаграждения от затрат труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

       Критические замечания:

1. Определение справедливости вознаграждения – субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию.
2. на оценки влияют  и индивидуальные амбиции работника.
3. предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а, следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников.
4. модель опирается только на удовлетворение потребностей с помощью денег, что не является оправданным в современной деятельности.

    Комплексная модель Портера – Лоулера. 

    Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно предложенной модели, результаты работника зависят от ценности вознаграждения, степени реального удовлетворения, приложенных усилий, его способностей и личных особенностей, а также осознание работником своей роли в процессе труда.

    Согласно  модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые  сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4),а также  от осознания им своей роли в процессе труда (5).Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние воз награждения (7) такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9) показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

      Основной вывод модели в том, что только результативный труд ведет к удовлетворению, в неудовлетворение фактом самого труда ведет к результативному труду.

    Данная  модель признана на Западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

    Критические замечания:

1. Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника.
2. оценка способностей и черт характера является субъективной и не может соответствовать действительности, что ведет к минимуму эффективности модели мотивации.
3. выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса.