Группы: понятие, виды

Консультации – это  важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать  решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе, помогают избежать непопулярных решений, способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

В последние годы совещательные  методы приобретают все большую  популярность, однако во многих организациях консультативной практики до сих  пор избегают как высшие, так и  низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их «права» в реализации властных полномочий.

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо «рекламироваться»  перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.

На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления [13, с. 456 ].

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, –  или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации  и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, – хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом, разобщающим силам отождествления с узкой группой.  

Еще один механизм воздействия  заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже [13, с. 456].

Если естественный лидер  находится вне формальной организационной  схемы, он зачастую рассматривается  как «возмутитель спокойствия». Он может стать центром коллективного  сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет осознано или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву.

Поскольку количество руководящих  постов в организационной иерархии ограничено, проблему естественного  лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом), можно перевести на такую должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можно переводить достаточно часто, чтобы у него не было времени нанести вред.

Важную роль в организации играет процесс  обмена информацией, который условно  можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации. В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто  дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование  развитой системы формальной и, что  особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации  выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Так при правильном и  эффективном управлении можно добиться успехов в организации своей  деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

          Человек как личность формируется в группе, является непосредственным и опосредованным выразителем внутригрупповых отношений. 

Независимо от своего желания любой человек является частью групп, формальных и неформальных.

Человек вступает в неформальные организации по многим причинам, это  и чувство потребности, помощь, защита, личная симпатия и элементарное общение.

Как правило, лидеры неформальных групп имеют больший авторитет  для их членов, чем формальных. Это  может объясняться той же симпатией и антипатией.

При умелом управлении неформальными  группами можно извлечь много  выгоды для организации, так как  в неформальных группах складываются более тесные связи и отношения.

Как показали Хоторнские эксперименты человек способен повысить производительность своего труда, сами того не замечая.

Говоря о взаимодействии формальных и неформальных групп  в организации необходимо отметить, что и те и другие выполняют  практически схожие функции. Даже более  того, бывают ситуации, когда воздействие неформальной группы является наиболее эффективным средством в управлении персоналом. Именно поэтому задача руководства заключается в установлении контроля над лидерами неформальных групп, чтобы направлять их деятельность на благо организации, в противном случае их неформальная деятельность может обернуться против целей организации в борьбе за лидерство.

Можно выделить следующие  методы контроля над группами в организации  с учётом их формального и неформального  характера:

1) коллективные обсуждения в процессе принятия управленческих решений (консультации, совещания и т.д.);

2)  формирование чувства принадлежности к организации, как единому целому (корпоративные вечеринки, спортивные соревнования, клубы, обсуждение достигнутых положительных результатов, информирование о важных решениях и о том, что за ними стоит и т.п.);

3)формирование преданности нижестоящих начальников вышестоящим, создание базовой группы руководителей;

4) кадровые перестановки в целях исключения отрицательного влияния на организацию со стороны нелояльных руководителей;

5) правильное распределение кабинетов;

6) выявление естественных лидеров и управление ими.

Гибкое использование  развитой системы формальных и неформальных групп в организации дает возможность  руководству выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководство организации добиться большего влияния на неформальные группы, что позволит использовать все преимущества данной формы организации межличностных отношений на конкретном предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2005. -- 287 с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение. – СПб.:Проспект,2006. - 360 с.
3. Бейрон Роберт. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: Вершина, 2004. - 878 с.
4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2002. - 352 с.
5. Вихансикй О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
6. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 157 с.
7. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент – М.: Финансы и статистика , 1993. – 224 с.
8. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2004. -  944 с.
9. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 334 с.
10. Крысько В.Г. Социальная психология. – М., 2001. – 208 с.
11. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2006. - 432 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ.. – М.: Дело, 1994. - 702 с.
13. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томнсон В.А. Менеджмент в организациях / Под ред. Емельянова А.М. – М.: Экономика , 1995. – 623 с.
14. Сурков С.А. Люди на работе: Учебник по организационному поведению. – М.: ДИС, 2005. – 303 с.