Информационная и техническая база кадрового менеджмента

      Подобная  информация, доведенная до сведения линейных руководителей (в необходимом для  их деятельности объеме), позволяет  им оптимизировать управленческие решения, рационально используя кадровый потенциал.

      Разработка  систем мотивации. Организация –  это система, объединяющая людей, имеющих общую цель, которая не может быть достигнута ни одним из них без помощи других. При этом каждый сотрудник добивается и своих личных целей.

      Несмотря  на уникальность каждого человека, и многообразие его мотивов, целей и интересов, существуют ценности, характерные как для каждого психологического типа, так и для определенных групп типов. Эти интересы занимают далеко не последнее место в иерархии личностных ценностей сотрудников. [8]

      Учет  «типных» ценностей повысит качество мотивации сотрудников, позволив совместить их личные интересы с интересами организации.

      Адаптация персонала. Знание предпочитаемого  индивидуального стиля деятельности, присущего представителям каждого  психологического типа, позволяет ускорить процесс адаптации персонала.

      Обучение  и развитие персонала. Знание слабых сторон, присущих представителям любого психологического типа, позволяет проводить  целенаправленное обучение в форме  тренингов общения, лидерства, креативности, тайм-менеджмента и т.п.

      Кроме того, в процессе научения возможно обеспечение подачи новой информации в виде, наиболее удобном для усвоения представителями различных психологических типов. [5]

      Социально-психологический  климат организации. Знание психологических типов сотрудников позволяет:

• определить степень естественной психологической, информационной и деловой совместимости членов коллектива;
• сократить текучесть кадров за счет формирования благоприятного психологического и делового климата в коллективе;
• прогнозировать совместимость людей, которые раньше не встречались;
• предсказывать особенности поведения конкретного сотрудника в конфликтных и нештатных ситуациях;
• выявлять наличие группировок и неформальных лидеров;
• прогнозировать и предотвращать конфликтные ситуации как в подразделения, так и между подразделениями организации.

      Работа  с резервом управленческих кадров и  ротация персонала. Знание психологического типа сотрудника позволяет:

• оценить лидерские качества и предпочитаемый стиль управления, присущий представителю данного психологического типа. При этом осуществляется прогностическое моделирование его поведенческих стереотипов в зависимости от состава подразделения, которым он будет руководить; [8]
• оценить управляемость и исполнительский стиль деятельности сотрудника в зависимости от психологического типа его начальника;
• обеспечить преемственность или целенаправленность смены стиля руководства подразделением организации;
• формирование коллективов подразделений или команд, направленных на решение определенных целевых задач из психологических типов, наиболее способных решать поставленные задачи благодаря своим сильным типологическим особенностям характера.

      Формирование  корпоративной культуры. В теории и практике современного менеджмента  все больше внимания уделяется внутрифирменной культуре – системе стратегий, ценностей, идеалов, принципов, убеждений, норм и правил поведения, признаваемой поддерживаемой сотрудниками как внутри фирмы, так и в ее отношениях с внешней средой. [8]

      Информационный подход позволяет представить организацию в виде "интегрального психологического типа" и обеспечить согласование всех элементов корпоративной культуры так, чтобы они не вступали в противоречия между собой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Оценка уровня  автоматизации и  технической оснащенности  кадровой службы 

      В первую очередь, для того чтобы обеспечить достойный, современный уровень работы с информацией. Автоматизированная система управления персоналом обеспечивает централизованное хранение различных данных от штатного расписания до списка многодетных работников. Единожды введенные сведения сразу будут использоваться везде, где в них есть потребность. А раз нет необходимости повторно вводить информацию, значит, меньше ошибок и проще их исправить. [3]

      Уход  от бумажной работы, несомненно, облегчает  жизнь рядовых сотрудников отдела кадров: заполнение унифицированных   печатных   форм, получение произвольных выборок из списков сотрудников предприятия, составление отчетности на любой момент времени и за определенный период и многое, многое другое происходит автоматически. Но и выигрыш руководителя налицо.

      Использование АСУП упорядочивает и систематизирует  информацию, обеспечивает оперативность  ее обработки. Все это дает возможность  директору по персоналу анализировать  ситуацию по кадровым ресурсам предприятия  и оперативно принимать решения, оперируя фактами.  
Нельзя сказать, что переход на автоматизированную систему управления кадрами напрямую зависит от размера и задач службы персонала. Зато он непосредственно связан с готовностью компании к подобным переменам, то есть с наличием выстроенных, внятно работающих бизнес-процессов. Именно они лягут в основу программы. Именно их обеспечение - сама цель внедрения HR-системы. [3]

      Правила приема

      О приобретении АСУП задумываются, когда:

      -  больше невозможно работать «вручную», надо автоматизироваться;

      -  существующая программа значительно уступает новинкам рынка информационных технологий; - пересмотрены бизнес-процессы на предприятии.

      Если  автоматизация работы службы персонала - «терра инкогнита» для организации, специалисты советуют кадровикам выбирать и внедрять АСУП, руководствуясь несколькими принципами. Учитывать мнение IT, бухгалтерии и финансовых специалистов необходимо. Иначе не избежать последующих конфликтов, ведь предпочтение той или иной системы сопряжено с решением стратегических задач управления в масштабах всей организации. Причем мнение   IT-службы   особенно   важно с точки зрения правильности выбора платформы и «профессиональности» инструментальных средств - это влияет на совокупную стоимость и срок эксплуатации АСУП. [5]

      2.    Важно предусматривать пер¬спективы роста предприятия. Ориентироваться следует на продукты, которые будут эксплуатироваться не менее 10-15 лет.

      3.   Нельзя забывать: HR-система обязана быть гибкой, ей предстоит периодическая модернизация, связанная со множеством внутренних и внешних факторов. В какие деньги выльется лицензионное сопровождение на последующий период эксплуатации? Каков бюджет обеспечения продукта аппаратными средствами? Совокупная стоимость внедрения и дальнейшего использования HR-систем может существенно различаться, и не факт, что сумма окупится ростом бизнеса.

      4.  Перед тем как принять окончательное решение, полезно обратиться к «спецлитературе». Интересны публичные исследования и материалы независимых агентств, которые предлагают помощь в выборе HR-систем.

      5.   Оптимизируя выбор, требуется соотнести свои потребности с функционалом, платформой и поставщиком.

      Кстати, у решений для среднего и малого бизнеса есть свои особенности, которые  стоит учитывать. Во-первых, АСУП должна отличаться простотой внедрения: с помощью новых технологий нужно как можно быстрее начать «обслуживать» потребности компании, предоставив ей преимущество перед конкурентами. Именно поэтому сроки реализации проекта могут измеряться неделями и даже днями: они просто обязаны быть минимальными (в том числе из-за финансовых ограничений). Во-вторых, очень важна возможность увеличить количество пользователей и функциональность системы по мере роста предприятия. И, наконец, значительную роль играет сервис. Не каждое среднее предприятие может позволить себе иметь IT-службу, которая возьмет на себя сопровождение установленной системы. [3]

      1.    Сбор и учет информации о персонале

      2.    Хранение профессиональной истории каждого сотрудника

      3.    Аттестация и оценка персонала, включая методики тестирования с полной психодиагностикой

      4.    Диагностика мотивации, разработка мотивационных механизмов

      5.    Разработка программ развития персонала, формирование индивидуальных планов и карьерных лестниц

      6.    Оценка затрат на обучение

      7.    Систематическое кадровое планирование, возможность перераспределения ресурсов

      8.    Создание современных систем подбора и отбора персонала

      9.    Разработка актуальных моделей компетенций для каждой должности

      10.  Оптимизация расстановки кадров

      В связи с необходимостью расставлять  приоритеты при выборе АСУП, ведущий специалист по развитию и поддержке системы «Контур-Персонал» компании «СКВ Контур», советует рассматривать два способа внедрения системы. Первый - поэтапный. Вы внедряете модуль с минимальным функционалом, экономите деньги в настоящий момент, не задумываясь о перспективе развития предприятия («когда настанет необходимость, тогда и будем думать о дальнейшем наращивании мощностей»). Такое возможно, поскольку многие автоматизированные системы состоят из «кубиков», предназначенных для разных «участков» бизнеса. Например, для учета персонала предназначен модуль «Управление персонала», для обучения - модуль «Учебный центр». Вариант второй, дорогостоящий, - единовременное внедрение («купим многоуровневую систему, в которую все включено, даже модуль по оценке персонала; возможно, нам это понадобится в будущем»). [3]

      Для кого-то программа с минимальными возможностями под текущие задачи вполне достаточна, для других «лоскутная» автоматизация будет только во вред. Крупным организациям рекомендуется ориентироваться на полнофункциональную АСУП:

      - Как это ни странно звучит, но в итоге вам это обойдется дешевле, - уверяет он. - Конечно, востребовано может быть не все, например, кадры без зарплаты или кадры без управленческого функционала. Но дробить, например, кадровый учет на отдельные функции для автоматизации - бессмыслица. Принцип «все и сразу» подходит компании, которая хочет полностью изменить организационный процесс и может позволить себе значительные затраты в короткий период времени.

      Однако  поэтапная инсталляция каждого  из модулей менее рискованна, тем  более что можно начать с проблемных участков бизнеса, на которых идут наибольшие потери. Как видите, тут есть над  чем подумать.

      При лицензировании «рабочих мест» часто используется так называемая «конкурентная» лицензия - рабочие места подсчитывают по количеству фактически работающих в системе пользователей. Такой вариант лицензирования зачастую помогает компаниям сберечь средства

      -   например, разграничением доступа сотрудников к системе согласно установленному расписанию. [3]

      В случае лицензирования «по учетным  записям» вы платите за оговоренный  объем данных, которые заносятся  в систему. Для быстро растущих компаний это невыгодно

      -  за каждое физическое лицо сверх квоты придется платить дополнительно. [5]

      Все функциональные возможности системы  «БОСС-Кадровик» И можно разбить  на управленческие Ш уровни: оперативный, тактический и стратегический.

      Основные  задачи оперативного уровня (учетно-вычиелительный контур) - описание организационной структуры предприятия и ведение учетной работы по персоналу, расчету заработной платы и формированию данных для передачи в государственные органы.

      Тактический уровень (контур управления кадровыми  процессами) подразумевает автоматизацию бизнес-процессов, непосредственно связанных с управлением персоналом - рекрутинг, обучение, оценка и аттестация персонала, мотивация, управление кадровым резервом и др. Все эти мероприятия можно поддерживать, используя автоматизированную систему.